Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов




Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи | Материалы

Теория организации — Учебник. Часть 2

Глава VII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ (СТРУКТУРЫ) УПРАВЛЕНИЯ – 3. Требования к организационным структурам

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Формальные требования предъявляемые к организационной структуре, таковы: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления в целом, разработке которых было посвящено немало исследований отечественных и зарубежных ученых. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом[1].

1. Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что копирование структуры управления, успешно функционирующей в других социально-культурных условиях, не гарантирует желаемого результата.

Основные принципы построения различных организационных структур, используемые современными рыночно ориентированными фирмами, таковы:

—              баланс ответственности и прав;

—              доступность и понятность целей развития организации всем подразделениям;

—              простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

—              координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;

—              гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

При создании любой организационной структуры управления необходимо соблюдать следующие виды и этапы работ:

—       формулирование цели создания;

—       постановка проблемы;

—       создание экспертного совета;

—       исследование проблемы;

—       выбор границ проблемы и объекта;

—       разработка технического задания на создание;

—       формирование аппарата управления.

На формирование структуры управления влияют несколько групп факторов[2]:

—       масштаб и структура самой организации;

—       технологические факторы, особенности технологического процесса производства товаров или услуг;

—       экономические факторы (например, снижение управленческих издержек);

—       человеческие факторы (социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми).

Важным условием, определяющим структуру управления является существование тесной зависимости между внешней средой, поведением фирмы и ее внутренней организацией. Данную взаимосвязь А. Чандлер отразил следующим образом: изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры[3].

При единой научной базе, используемой для формирования и совершенствования организационных структур государственных и коммерческих организаций, следует отметить специфику деятельности органов государственной власти, в том числе регионального управления.

Субъектами управления в регионе являются территориальные управления федеральных органов, органы управления субъектом Федерации и органы местного самоуправления, которые зачастую имеют пересекающиеся, но не всегда совпадающие интересы. В результате система управления регионом приобретает довольно сложную структуру. Субъекты территориального (регионального) управления включают государственные хозяйственные, коммерческие, общественные структуры. Объектом управления в регионе является весь его хозяйственный и социально-экономический комплекс, который формируется независимо от набора отраслей, ведомственной подчиненности и форм собственности предприятий, сосредоточенных на данной территории. Таким образом, объектами управления выступают материально-вещественные, финансово-кредитные, трудовые и информационные потоки в общественной системе.

Если действующая в организации структура управления перестала соответствовать условиям или изначально неприемлема для решения поставленных задач, то требуется ее замена на более эффективную. Поэтому должна быть правильно поставлена задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи данной организации. Эта общая постановка должна быть максимально конкретизирована, чтобы предполагаемая новая структура позволила организации наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, на современном уровне удовлетворять общественные потребности, достигать своих целей с высокой эффективностью (табл. 2).

Таблица 2

Тенденции совершенствования организационных структур
в современных условиях


п/п
Тенденция Характеристика
1. Переход от формальных к неформальным органическим системам управления
  1. Софтизация экономики.
  2. Автоматизация производства.
  3. Нацеленность работника на реализацию своих способностей
2. Развитие экономической самостоятельности и ответственности предприятия
  1. Создание центров прибыли (бизнес-центров).
  2. Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка
3. Сильная кадровая политика
  1. Гарантированная занятость.
  2. Уважение личности.
  3. Обеспечение единого статуса всех работников
4. Ориентация на человека
  1. Раскрепощение творческой энергии человека.
  2. Предоставление возможности проявить инициативу, предприимчивость, самостоятельность.
  3. Вера в индивидуализм.
  4. Удовлетворение потребностей
5. Формирование высокоэффективных внутрифирменных связей 1. Развитие информационных технологий.2. Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия

[1] См.: Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – С. 134–135.

[2] См.: Веснин, В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996. – С. 95–96.

[3] См.: Мильнер, Б.З. Теория организации. – С. 36.

 

4. Организационные структуры органов местной власти

В настоящее в Российской Федерации насчитывается более 24 тысяч муниципальных образований.

Наибольшую долю среди них занимают сельские администрации, их 20 тыс. – 76% (они функционируют в 38 субъектах Российской Федерации), административные районы – 12% (на территории 71 субъекта Российской Федерации), города – 5% (в 76 субъектах Российской Федерации), поселки городского типа – 4% (в 48 субъектах Российской Федерации), сельские населенные пункты – 2% (в 9 субъектах Российской Федерации), городские районы – 1% (также в 9 субъектах Российской Федерации).

Как было видно из предыдущих параграфов, из-за большого разнообразия очень трудно даже на уровне субъектов Федерации выделить типичные органы управления. Еще сложнее это сделать на местном уровне, где, как уже упоминалось, насчитывается около 12 тысяч управленческих структур. Кроме того, сейчас повсеместно происходит трансформация традиционных органов управления с целью их приспособления к рыночным условиям. Эти перестройка, переналадка в разных регионах находятся на существенно разных стадиях.

Роль местных органов в территориальном управлении в рыночных условиях по сравнению с советским периодом существенно уменьшилась. Предприятия после их приватизации получили значительную самостоятельность. Они сами решают вопросы, связанные с производством и сбытом продукции, предоставлением услуг.

В то же время роль различных территориальных ассоциаций, куда на добровольных началах входят местные органы сопредельных территорий, возрастает, что связано с необходимостью создания инфраструктурных объектов, особенно в рыночной сфере, и объединения с этой целью финансовых возможностей местных органов власти. В одиночку указанную задачу они, как правило, решить не в состоянии.

Сущность организационных структур управления
на уровне местной власти

В первом параграфе данной главы мы рассмотрели сущность организационной структуры вообще и организационной структуры управления экономикой региона в частности. Формирование организационных структур органов самоуправления зависит прежде всего от разграничения полномочий и предметов ведения двух уровней управления – администрации субъекта Федерации и муниципального управления. В соответствии с вышесказанным и с общепринятой классификацией в процессе формирования организационных структур местных органов власти могут быть использованы следующие их виды: а) функциональные структуры; б) дивизиональные структуры; в) адаптивные структуры; г) органические структуры; д) механистические структуры; е) матричные и другие структуры.

Принципы проектирования организационных
структур управления

Для организационных структур местных органов власти в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером: «Стратегия определяет структуру»[1]. Иными словами, организационная структура управления должна обеспечивать реализацию стратегических целей. Но так как стратегии со временем меняются, то должны изменяться и организационные структуры.

Этот принцип имеет особо важное значение для формирования организационных структур местных органов власти России, так как переход от планово-директивных методов управления к рыночному регулированию в корне меняет их цели, стратегию и функции, однако он, к сожалению, редко используется в практике организационного проектирования местных органов власти в России. В большинстве муниципальных и региональных органов власти преобладают традиционные дореформенные функциональные организационные структуры, в которые вкраплены отдельные элементы рыночного регулирования и в которых изменены названия структурных подразделений.

В западных моделях организации органов местной власти, функционирующих в условиях общества с высоким уровнем правосознания, практически все проблемы местного характера решаются формами представительной демократии. Для российского общества с низким уровнем правосознания, обусловленным традиционным отчуждением граждан от участия в управлении, задача формирования эффективных организационных структур органов местной власти значительно усложняется и диктует необходимость строгого соблюдения следующих принципов:

—              максимальной эффективности;

—              приоритета функций;

—              многообразия организационных форм, самостоятельность в их выборе;

—              адаптивности;

—              баланса полномочий, прав и ответственности;

—              разделения управленческого труда;

—              участия населения в выработке и принятии решений.

Принцип максимальной эффективности означает необходимость формирования в организационной структуре органов местной власти таких звеньев, которые обеспечат своевременную качественную реализацию определенной функции с минимальными затратами.

Приоритет функций вытекает из основополагающего принципа оргпроектирования – стратегия определяет структуру. То есть на основе миссии организации выстраивается функциональная структура управления, а на основе последней формируется организационная структура. В российской практике нередки случаи, когда органы местной власти создают новые структурные подразделения на базе старых, а затем определяют их функции. Как правило, такие структуры нежизнеспособны и в последующем упраздняются.


[1] Chandler, A.P. Strategy and Structure. – Mass.: MTT Press, 1962.

 

Принцип многообразия организационных форм самостоятельности органов местной власти заложен в Европейской Хартии местного самоуправления (статья 6, пункт 1) и в Конституции Российской Федерации (статья 131). Он означает, что местные органы власти наделяются правом, не нарушая общих законодательных положений, самостоятельно выбирать тот или иной вид организационной структуры, отвечающий местным особенностям и обеспечивающий эффективное управление.

Принцип адаптивности имеет особое значение для российской практики еще и потому, что по мере становления и развития рыночных отношений в местном хозяйстве изменяется и сокращается функциональная структура управления, а следовательно, организационная структура должна постоянно подстраиваться под эти изменения.

Принцип сбалансированности полномочий, прав и ответственности органов местной власти означает необходимость соблюдения в процессе оргпроектирования их статуса, сферы компетенции, а также форм контроля за их деятельностью.

Принцип разделения управленческого труда означает необходимость нормативного закрепления функций (как специфического вида управленческой деятельности) в соответствующих организационных структурах.

Принцип участия населения в выработке и принятии решений обусловлен принципиально новой средой функционирования органов местной власти, переходом от иерархической авторитарной модели управления к новой, более гибкой, основанной на менеджменте участия[1].

В каждом муниципальном образовании в том или ином виде имеются следующие местные управленческие структуры, обойтись без которых в принципе невозможно: юридические, кадровые, информационно-аналитические, по малому предпринимательству, потребительскому рынку, муниципальной собственности (управление, финансирование и т. д.), по инвестиционному программированию и проектированию (также управление, финансирование и т. д.), жилищно-коммунальному хозяйству, строительству, охране окружающей среды, транспорту, связи, социальной сфере – образованию, здравоохранению и др.

Тем не менее даже эти, казалось бы абсолютно бесспорные организационные формы, присутствуют не во всех муниципальных образованиях. В большинстве своем они свойственны городским муниципальным образованиям. В сельских муниципальных образованиях ряд управленческих структур просто отсутствует, или они объединены в сводные многофункциональные структуры, где исполнение функций осуществляется, строго говоря, не через организационные формы управления, а через отдельных специалистов.

Характерной чертой трансформаций указанных структур в рыночных условиях является их большая автономность и меньшая иерархичность. Некоторые из них имеют ярко выраженные рыночные наименования – агентства, фонды, фирмы, ассоциации и т. д., хотя в содержательной части такие функции находятся лишь в зачаточном состоянии.

Органами местного самоуправления являются и выборные органы: дума либо совет, муниципальный комитет, глава администрации, мэр, староста и т. п.

В поселениях, где проживают до 5 тыс. человек, местное самоуправление обычно осуществляется непосредственно через собрания (сходы) и главу местного самоуправления, периодически переизбираемого, а в поселениях, где проживают свыше 50 тыс. человек, это делается через собрание представителей и главу администрации.

Что касается перечня конкретных органов местного самоуправления и их названий, то они существенно разнятся от территории к территории. Обычно это налоговые ведомства, отделы, сектора, аудиты, рабочие группы, комиссии.

Здесь трудятся муниципальные работники, которые подразделяются на выборные должностные лица, наделенные полномочиями решения вопросов, и на должностные лица местного самоуправления, включая работающих по контракту или по договору, выполняющих организационно-распорядительные функции и не входящих в разряд госслужащих.

Организационные структуры органов местной власти
в г. Москве

Наиболее продвинутой и адаптированной к рыночным условиям является организационная структура органов местной власти в городе Москве. Новая структура управления социально-экономическим комплексом города была принята в 1991 году, постоянно трансформировалась и была окончательно закреплена Уставом города Москвы, принятым городской Думой 28 июня 1995 года.

В соответствии с Конституцией РФ систему местных органов власти составляют две структуры – представительная и исполнительная. Представительным органом городского самоуправления, представительным и законодательным органом государственной власти города Москвы является выборный орган – Московская городская дума. Дума обладает следующими законодательными полномочиями:

—              принятие законодательных актов города Москвы;

—              утверждение бюджета города, отчета о его исполнении, создание и контроль за использованием внебюджетных фондов;

—              установление и отмена городских налогов и сборов и других обязательных платежей, порядок предоставления льгот по ним;

—       установление штрафов и иных видов административной ответственности граждан, должностных лиц, предприятий, учреждений и организаций за нарушения законодательства по вопросам, отнесенным к ведению города Москвы;

—              осуществление контрольных функций представительного органа власти города, установленных законом города Москвы и законодательством Российской Федерации;

—              осуществление права законодательной инициативы в Государственной думе Российской Федерации;

—       утверждение предложений мэра по изменению границ города, направляемых в органы государственной власти Российской Федерации и Московской области; совместное с мэром выражение согласия на изменение границ Москвы в порядке, установленном Конституцией Российской Федерации и федеральным законом;

—       направление представителя Москвы от Московской городской думы в Совет Федерации в порядке, установленном законом города Москвы;


[1] См.: Гапоненко, А.Л. Развитие менеджмента в региональной власти // Теория и практика устойчивого развития. – М., 1998. – С. 68, 70.

 

—       выражение согласия представительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации на назначение прокурора Москвы и начальника Главного управления внутренних дел Москвы;

—       направление в Конституционный Суд Российской Федерации запроса органа законодательной власти субъекта Российской Федерации в соответствии со статьей 125 Конституции Российской Федерации;

—       назначение председателя Контрольно-счетной палаты Москвы и освобождение его от должности;

—       избрание председателя городской думы и его заместителя и освобождение их от должности;

—       установление и изменение организационной структуры думы; образование и упразднение депутатских комиссий и рабочих групп думы, аппарата думы; назначение руководителя аппарата думы и освобождение его от должности;

—       выражение согласия на привлечение депутата городской думы к ответственности в установленных законом случаях;

—       рассмотрение обращений прокурора Москвы по вопросам несоответствия принятых думой актов законодательству;

—       выражение недоверия правительству Москвы или отдельным его членам, должностному лицу городской администрации;

—       принятие постановления о проведении городского референдума по вопросу отрешения мэра от должности;

—       утверждение дотаций из городского бюджета в местные бюджеты;

—       установление порядка организации и деятельности органов территориального общественного самоуправления;

—       участие в формировании избирательных комиссий;

—       толкование законодательных актов города;

—       заключение договоров с органами законодательной власти других субъектов Российской Федерации и иностранных государств;

—       иные вопросы, отнесенные Конституцией Российской Федерации, федеральными законами и другими правовыми актами Российской Федерации к ведению представительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации и представительных органов городского (местного) самоуправления, а также иные вопросы, отнесенные Уставом города к ведению городской думы.

В составе Московской Думы 35 депутатов. Функциональный тип ее оргструктуры предопределяет ее структурные подразделения, которые можно выделить в три основных группы: комиссии, рабочие группы, отделы. Для каждого такого структурного подразделения определены цели, задачи, функции и направления деятельности. В настоящее время осуществляется примерно 40 направлений деятельности думы.

В систему исполнительных органов местной власти в г. Москве входят мэрия, правительство Москвы, отраслевые и территориальные органы управления. Организационная структура исполнительных органов местной власти города построена также по функциональному типу.

Аппарат мэрии осуществляет подготовку проектов постановлений, распоряжений, планов, методических указаний по организации и содержанию управленческой работы для административных округов и районов.

В структуре управления мэрии выделяются департамент мэра, департамент внешних связей, управление делами мэрии, оперативно-распорядительное управление, городской экспертный совет, отдел премьера правительства, отдел по работе с правоохранительными органами, отделы заместителей премьера правительства, а также комитет административно-территориальных органов и межрегиональных связей. Все структурные подразделения имеют четко определенные функции.

В 1993 году была утверждена структура правительства Москвы – главного органа организации и управления социально-эконо­мическим развитием города. Правительство возглавляет премьер, который имеет пять первых заместителей, осуществляющих руководство основными комплексами проблем: общественными связями и информацией, социальной защитой, городским хозяйством, перспективным развитием города, имущественно-земельным комплексом. Кроме первых заместителей премьера в правительстве Москвы выделяются заместители премьера и министры, курирующие департаменты. Заместители премьера курируют департаменты: экономической политики и развития г. Москвы, внешних связей; потребительского рынка и услуг; продовольственных ресурсов. Заместителями премьера являются также полномочный представитель мэра в Московской городской думе и префект самого крупного административного округа Москвы – Центрального. Министры правительства возглавляют департаменты: финансов; муниципального жилья; промышленности; инженерного обеспечения; транспорта и связи; развития и поддержки малого предпринимательства, а также отдел прогнозирования социально-экономической реформы. Членами правительства Москвы по должности являются префекты административных округов.

В 1991 году в Москве было изменено административно-территориальное деление. Вместо 33 районов на территории города образовано 10 административных округов и 128 районов. В административных округах функции местных органов власти осуществляются префектурами, а в районах – районными управами.

Задачей префектур административных округов является осуществление решений и политики мэра и правительства Москвы на своей территории.

Префектура управляет социально-экономическими процессами на территории округа. В ее компетенцию входят управление внебюджетными финансовыми ресурсами (своего бюджета округ не имеет), контроль за работой районных управ, органов внутренних дел, добровольных объединений населения и др.

Администрация округа (префектура) осуществляет руководство разработкой программ социально-экономического развития своей территории, участвует в планировании и формирует приоритетный префектурный заказ на строительство жилищного фонда и других объектов, решает вопросы отведения земельных участков, осуществляет контроль за разработкой проектно-сметной документации и ходом строительных работ, утверждает акты сдачи в эксплуатацию строительных объектов, курирует работу городского транспорта и связи на территории своего округа. В функции префектуры входят организация текущего и капитального ремонта жилищного фонда, объектов соцкультбыта, благоустройство и озеленение, строительство и ремонт дорог, водопроводных, канализационных и электросетей, планирование работы учреждений здравоохранения, народного образования, культуры, торговли, общественного питания и бытового обслуживания на своей территории.

В ведении префектуры находятся учет и распределение жилой площади между муниципальными районами и организациями. Одной из важнейших функций префектуры являются разработка и осуществление мероприятий по охране природы, улучшению экологической обстановки в административном округе.

Как уже отмечалось, функции местного органа власти в районах Москвы осуществляют районные управы, состоящие из районного собрания и главы управы. Глава управы одновременно является руководителем и представительной (районное собрание), и исполнительной (администрация района) власти в районе. В соответствии с Уставом г. Москвы, к функциям и полномочиям районной управы относятся:

—       формирование, утверждение, исполнение сметы доходов и расходов района с учетом средств, предусмотренных в бюджете города для передачи району в виде финансовых ресурсов, а также собственных источников доходов и заемных средств;

—       управление собственностью города, переданной району в хозяйственное ведение или оперативное управление; содержание и ремонт жилищного фонда, внутриквартальных дорог, проездов, инженерных сетей и сооружений, объектов социально-бытового назначения; уборка и благоустройство территории района; внесение в органы власти города предложений по строительству школ, дошкольных учреждений, поликлиник, аптек, спортивных сооружений и других объектов, предоставление земельных участков под застройку на территории районов;

—       учет граждан, нуждающихся в социальной защите, разработка и реализация районных программ и формирование районных фондов социальной защиты инвалидов, одиноких и престарелых граждан, членов семей погибших военнослужащих, малоимущих и других граждан, нуждающихся в социальной защите; организация столовых для малоимущих; предоставление мест на автостоянках и мест для гаражей, земельных участков для садоводства и огородничества в пределах выделенных району лимитов; организация работы с детьми и подростками по месту жительства;

—       контроль деятельности предприятий, учреждений и организаций на территории района, в том числе предприятий торговли, общественного питания и бытового обслуживания, независимо от форм собственности в пределах имеющихся полномочий;

—       организация и координация деятельности административной, наблюдательной, межведомственной и других комиссий, районных служб, административно-технической и торговой инспекций, органов санитарно-эпидемиологического надзора, пожарного надзора, ЗАГСа, статистической службы, других территориальных подразделений и отделений органов городской администрации; взаимодействие с органами Главного управления внутренних дел Москвы по вопросам охраны общественного порядка на территории района и органами ГИБДД города Москвы по вопросам организации движения транспорта на территории района;

—       участие в организационном и материально-техническом обеспечении выборов и референдумов; обеспечение деятельности органов территориального общественного самоуправления, общественных организаций и объединений, средств массовой информации на территории района; содействие благотворительным организациям; рассмотрение предложений, заявлений и жалоб граждан, индивидуальных и коллективных обращений;

—       осуществление в соответствии с Уставом и законами города иных функций и полномочий органов государственной власти и местного самоуправления, переданных думой и городской администрацией вместе с необходимыми для их осуществления материальными и финансовыми ресурсами.

Организационные структуры районных собраний в настоящее время находятся на стадии разработки. Следует отметить, что в основу формирования таких структур также закладывается функциональная организационная структура. Она соответствует компетенции районного собрания, которое рассматривает следующие вопросы:

—              смета доходов и расходов района, отчет о ее исполнении, образование внебюджетных фондов в соответствии с законодательством г. Москвы;

—              программа (план) социально-экономического развития и застройки территории района, отчет о ее исполнении;

—              утверждение границ микрорайона, в пределах которых создаются населением и осуществляют свою деятельность органы территориального общественного самоуправления;

—              избрание из числа советников заместителя председателя районного собрания;

—       предоставление рекомендаций по составу комиссий управы: по делам несовершеннолетних, административной, жилищной, конкурсной по нежилым помещениям, наблюдательной, гаражной и других в соответствии с правовыми актами города; утверждение положений о комиссиях на основе законодательства и правовых актов города;

—              осуществление контроля за деятельностью главы управы, в том числе путем заслушивания отчетов и организации проверок; выражение недоверия главе или должностному лицу управы в порядке, установленном законом города;

—              участие в формировании избирательных комиссий; принятие обращений к органам власти города, их должностным лицам, к населению района.

Глава управы вправе выносить на рассмотрение районного собрания проекты решений по вопросам, относящимся к компетенции управы.

В порядке осуществления районным собранием контрольных функций на заседаниях районного собрания заслушиваются отчеты и сообщения главы и других должностных лиц управы по основным направлениям деятельности управы, в том числе по вопросам управления собственностью города, переданной в доверительное управление, оперативное управление или хозяйственное ведение районной управы; по вопросам владения, пользования и распоряжения земельными участками на территории района.

Проведенный анализ организационных структур органов местной власти в г. Москве позволяет сделать вывод о том, что здесь распространены и признаются эффективными в переходный период практически исключительно функциональные организационные структуры. По мере становления и развития рыночных отношений в местном хозяйстве, расширения рыночной среды функционирования органов местной власти функциональные структуры будут постепенно модифицироваться в дивизиональные и матричные, позволяющие более эффективно координировать горизонтальные связи функциональных подразделений. Однако собственного опыта использования матричных структур в органах местной власти мы практически не имеем.

Глава VII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ (СТРУКТУРЫ) УПРАВЛЕНИЯ – 5. Тенденции в формировании организационных структур органов местной власти

Из числа позитивных тенденций ключевой тенденцией, стимулирующей трансформацию организационных структур органов местной власти, является возрастающий динамизм условий их функционирования. Расширение прав собственника, развитие рыночных методов хозяйствования, расширение контрактных форм реализации функций, внедрение новых социальных технологий, управленческих и финансовых стратегий требуют постоянной адаптации организационных структур к быстро изменяющимся рыночным условиям. Это приводит к сокращению количества структурных подразделений и численности аппарата управления. Все это ведет к росту эффективности управленческой деятельности органов местной власти.

Устойчивой позитивной тенденцией, наблюдаемой как в России, так и во многих западноевропейских странах, является отделение государственной администрации от органов местной власти. В соответствии с новым законодательством России руководители органов местной власти не могут назначаться государственными органами субъектов Федерации. Они избираются населением, что способствует ускорению процесса перехода от административной, авторитарной модели управления к другой, более гибкой и адекватной рыночной среде – менеджменту участия. В этих условиях население территориальной общности становится одним из активных субъектов регионального и муниципального менеджмента.

Еще одной позитивной тенденцией в развитии органов местной власти является формирование структур, осуществляющих регулирование межрегиональных и межмуниципальных финансово-экономических отношений. Укреплению этой тенденции способствует деятельность таких общественных объединений, как Российский союз местных властей, Союз местных властей субъектов РФ, Союз малых городов России, межрегиональные ассоциации экономического взаимодействия и др.

К позитивным тенденциям в формировании организационных структур органов местной власти также следует отнести перенесение современных управленческих методов, технологий и приемов из сферы предпринимательства (стратегическое планирование, маркетинг, мониторинг, формирование временных рабочих групп и т. д.) в региональный и муниципальный менеджмент.

К негативным тенденциям, имеющим устойчивый характер проявления в процессе формирования и развития организационных структур органов местной власти, можно отнести:

—              попытки государственных органов управления субъектов Федерации навязать органам местной власти «типовую» или так называемую «нормативную» структуру управления. Такой подход противоречит принципам проектирования структур управления органов местной власти, не позволяет учесть местные особенности и условия их функционирования;

—              стремление к отраслевой структуризации. Эта тенденция обусловлена многолетней практикой формального разграничения функций отраслевых и территориальных органов управления, когда реальная власть на местах принадлежала первым, а последние, по сути, являлись их придатком. Отраслевые органы управления, будучи собственником материальных и финансовых ресурсов, решали большинство социальных проблем территории. С развалом административно-командной системы прекратила свое существование и отраслевая, жестко связанная по вертикали система управления. Однако вера в ее эффективность все еще остается у отдельной части руководителей органов местной власти;

—              отчуждение населения от органов местной власти, обусловленное низким уровнем правосознания и слабой подготовкой населения к активному участию в управленческой деятельности.

Обеспечение устойчивого и эффективного функционирования организационных структур органов местной власти во многом зависит от того, в какой мере процесс организационного проектирования учитывает рассмотренные принципы и тенденции.

Глава VII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ (СТРУКТУРЫ) УПРАВЛЕНИЯ – 6. Особые организационные формы регионального управления: закрытые административно-территориальные образования – ЗАТО, оффшорные зоны, наукограды

Закрытые административно-территориальные образования (ЗАТО) функционируют в городах и поселках, в которых находятся объекты Министерства обороны и Федерального агентства по атомной энергии с особым режимом деятельности. Таких населенных пунктов в России насчитывается примерно четыре десятка и находятся они в 21 субъекте Российской Федерации. Их границы могут не вписываться в существующее административно-террито­риальное деление. Все они имеют органы местного самоуправления и располагают особой системой финансирования и социальной поддержки населения.

В силу несовершенства этой системы установленными льготами часто пользуются специально зарегистрированные здесь объекты, которые к основным функциям ЗАТО не имеют никакого отношения. Отдельные ЗАТО стали превращаться в обычные оффшорные зоны, что заставило внести соответствующие поправки в ряд нормативных актов, направленных на сокращение налоговых льгот.

В федеральном бюджете, например на 2002 год, также было предусмотрено особое финансирование ЗАТО, в частности, зачисление в доходы их бюджетов всех налогов и сборов, поступающих с их территорий, за исключением федеральных налогов и сборов, которые, в соответствии с федеральными законами, зачисляются в федеральный бюджет. Такой порядок уже практиковался и в другие годы, но тогда он не был закреплен в федеральном законодательстве. С этой целью принят Федеральный закон «О внесении изменений в статью 142 Бюджетного кодекса Российской Федерации» и в Закон Российской Федерации «О закрытом административно-территори­альном образовании».

Оффшорные зоны, основной особенностью которых являются низкие налоги, стимулирующие, по замыслу их создателей, ускоренный приток иностранных капиталов, в России широкого распространения не получили. Это связано с тем, что пока не удается эффективно увязать на практике снижение налогов и на этой основе рост инвестиций. Имеющийся приток в оффшорные зоны налогоплательщиков из других регионов дает им определенные выгоды при одновременных потерях для этих регионов. Кроме того, оффшорные зоны стали местом «отмывания» нелегальных доходов.

Официально в России оффшорная зона учреждена лишь на территории Республики Ингушетия.

В последние годы появилась новая форма территориального управления хозяйством – наукограды, представляющие особое муниципальное образование, в котором градообразующую роль играет научно-производственный комплекс. Такой статус муниципальному образованию присваивается специальным решением Правительства Российской Федерации, в соответствии с которым разрабатывается и утверждается федеральная целевая программа, а на ее основании осуществляется поддержка развития наукограда. В программе органически объединяются все основные звенья комплекса: научная, научно-техническая, инновационная деятельность, экспериментальные разработки, подготовка кадров.

* * *

Исходя из изложенного можно сделать следующие выводы.

  1. Разнообразие организационных форм управления обусловлено различием исторических политических, экономических, социальных и природных предпосылок в различных региона Российской Федерации.
  2. Отказ от административно-командного управления во многом предопределил сущность и организационные формы управления в условиях зарождающихся экономических (рыночных) методов хозяйствования.
  3. Частая смена отраслевого и территориального принципа управления в советское время говорит о том, что ни тот ни другой не могли полностью реализовать преимущества социальной и рыночной активности в обществе, а также его природных и интеллектуальных ресурсов.
  4. Среди организационных форм регионального управления следует выделить получившие историческое признание: советы народного хозяйства (особенно крупные), территориально-произ­водственные комплексы, федеральные округа, ассоциации и др.

Контрольные вопросы и задания

  1. В чем сущность организационной структуры?
  2. Каковы особенности и отличительные признаки организационной структуры?
  3. Какие виды работ следует совершить при формировании новых организационных структур?
  4. Каковы предпосылки совершенствования организационных структур?
  5. Какие патологии чаще всего возникают в организационных структурах?
  6. Бюрократия – оцените ее качественные характеристики.
  7. Дайте обоснование технологии формирования организационной структуры органов местной власти.
  8. Какие виды организационных структур наиболее широко используются в настоящее время в региональном и муниципальном менеджменте?
  9. Приведите пример использования того или иного вида организационной структуры в вашем регионе (городе). Докажите целесообразность использования этой организационной структуры.

Глава VIII. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ — 1. Концентрация и централизация производства

Накопленный опыт различных организационных форм производства и управления в отечественной экономике и за рубежом показал, что можно классифицировать их следует по трем признакам: территориальному, отраслевому и корпоративному (табл. 3).

Таблица 3

Классификация организационных форм
корпоративного типа

Признак классификации Вид корпорации Общее описание
По широте географического охвата Транснаци-
ональная
1) Корпорация, осуществляющая основную часть своих операций за пределами страны, в которой она зарегистрирована; чаще всего – в нескольких странах, где она имеет сеть отделений, филиалов, представительств; 2) по выработанному в ООН определению, ТНК – это корпорация, не зависимая от страны ее происхождения и формы собственности в ней (частная, государственная или смешанная), имеющая отделения в двух или более странах, которые функционируют в соответствии с системой принятия решений, позволяющей проводить согласованную политику и общую стратегию1. К такому типу корпораций можно отнести «Ford Motors», «General Motors» и многие другие
Межгосу-дарственная 1) Корпорация, получившая право осуществления своей деятельности на территории другой страны путем заключения соглашения между государственными органами страны ее регистрации и другой страны; 2) в случае создания международной финансово-промыш­ленной группы на основе межправительственного соглашения ей присваивается статус межгосударственной (международной)
финансово-промышленной группы. Особенности создания, деятельности и ликвидации межгосударственной финансово-промыш­ленной группы устанавливаются указанными соглашениями. Для участников межгосударственной финансово-промышленной группы национальный режим устанавливается межправительственными соглашениями на основе взаимности2. К такому типу корпораций можно отнести межгосударственную корпорацию «Вымпел» и телерадиокомпанию «Мир»
Национальная Корпорация, осуществляющая свою деятельность в масштабах всей страны, в которой она зарегистрирована. В России к этому типу относятся, например, ОАО «Газпром», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» и др. В США к этому типу можно отнести корпорацию «Sears Roebuck» и др.
Отраслевая Корпорация, сфера деятельности которой находится в рамках одной отрасли национальной экономики (узкодиверсифицированная корпорация). К таким можно отнести ОАО «Северсталь», ОАО «АвтоВАЗ» и др.
Региональная Корпорация, в состав которой входят компании, зарегистрированные на территории одного региона. Например, ФПГ «Сибирь», ОАО «Алмазы России – Саха» и др.
Предприятие Самостоятельный территориально обособленный имущественно-хозяйственный комплекс, не являющийся объединением нескольких юридических лиц. Например, ОАО «Волжский трубный завод», ОАО «Москабельмет» и др.
По типу объединения капитала Ассоциация Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов
Конгломерат Одна из форм союза, объединения разнопрофильных фирм, оперирующих в разных секторах рынка. В условиях конгломерата сохраняется высокая степень самостоятельности входящих в него фирм и децентрализация управления
Консорциум Временное объединение компаний, банков и других организаций на основе общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или совместного размещения займа (несет солидарную ответственность перед заказчиками)
Концерн Крупное объединение компаний, связанных общностью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельности (часто такая группа объединяется вокруг холдинга, держащего акции этих компаний)
Синдикат Объединение компаний, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть
Трест Объединение компаний, фирм, в котором его участники теряют свою производственно-торговую самостоятельность, руководствуются в этих областях своей деятельности решениями управляющего центра. В России наиболее распространены строительные тресты
Финансово-промышленная группа (ФГП) Зарегистрированная в установленном порядке в соответствующих органах группа юридически независимых компаний, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели. Центральной (головной) компанией в ФПГ может быть как специализированная организация – «управляющая компания», так и входящее в группу производственное предприятие или объединение, банк, финансовая или страховая компания
Холдинг Совокупность компаний, владеющих контрольными пакетами акций и управляющих или контролирующих деятельность других (дочерних) предприятий с целью контроля над их операциями. Холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью
По целям создания Некоммерческие Корпорации, не рассчитанные на получение прибыли. Это обычно правительственные, городские, муниципальные, политические объединения, а также благотворительные, религиозные, просветительные и другие подобные институты
Коммерческие Созданные для извлечения прибыли в ходе осуществления своей деятельности

Территориальные организационные формы производства и управления могут быть национальными, межрегиональными, региональными.

Широко распространены межрегиональные ассоциации экономического взаимодействия (их в настоящее время восемь), особые экономические зоны четырех типов (внедренческие, промышленные, рекреационные и портовые), госкорпорации – организационная форма взаимодействия государства и бизнеса. Она зародилась и получила широкое распространение в Англии. В настоящее время государственно-частное партнерство (ГЧП) также получило признание и в России. Это новый институт экономической интеграции. Его очень хорошо используют в оборонно-промышленном комплексе. Хорошо зарекомендовал себя в мировой практике кластерный подход. Он становится базовым методом реализации организационных форм экономической интеграции. Действовавшие ранее (в советское время) отраслевые органы управления переформатируются в территориально-производственные комплексы (ТПК) или промышленные кластеры. Они могут существовать и в виде промышленно-техно­логических парков (ПТП). В настоящее время в стране действует программа по созданию технопарков в сфере высоких технологий, объединяя нано-, био-, информационные и другие технологии, научные организации, учебные заведения.

Организационные формы производства и управления имеют и правовую форму, в которых существуют хозяйствующие субъекты.

Следует иметь в виду, что большая часть организационных форм управления связаны с формой собственности, которая и предопределяет ее структуру. Здесь деление связано с организационной формой юридического лица и хозяйствующих субъектов без прав юридического лица. Юридические лица, в свою очередь, подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. К коммерческим организациям относятся товарищества (полные товарищества и товарищества на вере), общества с ограниченной и с дополнительной ответственностью, открытые и закрытые акционерные общества, унитарные предприятия, производственные кооперативы и крестьянские хозяйства. К некоммерческим организациям относятся потребительские кооперативы, общественные объединения, фонды, учреждения, государственные корпорации, некоммерческие партнерства, автономные некоммерческие организации, ассоциации и союзы, товарищества собственников жилья, садоводческие, огороднические или дачные некоммерческие товарищества. Хозяйствующие субъекты без прав юридического лица – это финансово-про­мышленные группы, паевые инвестиционные фонды, простые товарищества, представительства и филиалы, индивидуальные предприниматели. Все эти организационно-право­вые формы определяются российским законодательством и подробно описаны в специальной литературе.

Интенсификация общественных отношений во взаимодействии субъектов собственности и хозяйствования привела к созданию принципиально новых организационных форм управления, таких как сетевые, оболочечные организации и стратегические альянсы.

Сетевые организации

При создании сетевой компании предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).

В основе построения и функционирования сетевых компаний и их взаимодействия друг с другом – не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Традиционные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями.

Крупномасштабная сеть дает возможность сочетать преимущества малых и больших предприятий, используя «рычаг» знаний и опыта, замещая процедуры централизованного планирования процессом сетевого взаимодействия. Сетевые структуры в своей деятельности используют особые принципы, среди которых принцип взаимного доверия. Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой организации. Создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости и требует отношений доверия между подразделениями.

Эффективность сетевых компаний гарантируется рационализацией многих бизнес-процессов и, как следствие, низким уровнем и рациональной структурой издержек. Кроме того, сети получают значительный эффект от масштаба. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса.

В отечественной практике примерами сетевых организаций могут служить крупнейшие банки с разветвленной сетью филиалов, такие как Сбербанк, сбытовые организации и др.

В предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда очень не похожие на традиционные факторы. Для этих предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенными становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Оболочечные организации

Оболочечная организация (hollow corporation) – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего, непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на стратегической и трансакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

Таким образом, в оболочечных организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, в самой же компании остаются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Примером оболочечной копании является известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Еще один пример – Lewis Galoob Toys Inc., которая занимается производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.

Границы между участвующими в бизнесе компаниями размываются, традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации исчезают. Преимущества оболочечных организаций состоят в следующем:

—              они адаптируются к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры;

—              они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

—       в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;

—              в них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы;

—              они привлекают самых лучших партнеров к совместной деятельности в рамках сети.

В качестве недостатков оболочечных организаций следует отметить, что возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают также трудности в контроле качества производства продукции. Более того, торговая марка – это не более чем имя; если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В то же время тот факт, что в последние годы оболочечные компании получили широкое распространение в мире, говорит о том, что преимущества в ряде случаев перекрывают недостатки. Оболочечные организации занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.

В оболочечных компаниях ключевым фактором успеха становится их способность координировать действия участников производственного процесса. Для такой координации необходимо наладить бесперебойный обмен информацией, сформировать общую культуру, нацеленную на взаимодействия, на обмен идеями и на конструктивное сотрудничество.

Стратегические альянсы

В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы – объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния или поглощения.

Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулировать и передать опыт и знания в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. Достаточно часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Стратегические альянсы – явление не новое. Нередко они образовывались, чтобы разделить издержки и выгоды от производства того или иного общего компонента. Так, например, известен случай, когда еще в 1971 году компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V6 для своих автомобилей. Каждый из участников альянса запустил в серийное производство свой автомобиль, они конкурировали друг с другом, однако все они использовали один и тот же двигатель. Данный альянс стал возможным потому, что ни одна из вышеназванных фирм не располагала достаточно емким рынком для продажи автомобилей с мощным двигателем V6. При этом закупка такого двигателя на стороне, у конкурирующей фирмы привела бы к высоким рискам. После того как партнеры договорились о стратегическом альянсе, было создано мощное совместное предприятие, которое позволило наладить рентабельное производство двигателей в необходимом для всех трех участников альянса количестве.

В последние годы многие стратегические альянсы возникают по причине выгодности объединения усилий в сфере НИОКР. Это связано с тем, что лишь некоторые из современных технологий и подходов к работе можно легко перенять путем трансферта соответствующей технологической документации и нескольких встреч.

В ряде случаев многие технологии могут быть перенесены только после длительного периода совместной работы над тем или иным проектом. Особенно ярко это проявляется в сфере научных разработок. Из мировой практики известно, что имеется большое количество биотехнологических компаний, результаты деятельности которых используются в работе фармацевтических гигантов. Несмотря на то что эти гиганты обладают подготовленными кадрами и значительными финансовыми и организационными возможностями, опыт работы небольших биотехнологических компаний перенять не так просто. Поэтому наблюдается создание вертикальных стратегических альянсов между небольшими исследовательскими компаниями и фармацевтическими гигантами.

Инновационные стратегические альянсы представляют собой интересное для нас явление. В рамках альянса конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач инновационного стратегического альянса становится продуктивный обмен опытом и знаниями.

2. Многообразие организационных структур и форм управления

Среди факторов, оказывающих наибольшее влияние на экономическое и социальное развитие регионов, особое место занимают их организационные управленческие структуры. Степень этого влияния весьма разная. Она непосредственно зависит от конкретных форм управления, которые функционируют на той или иной территории.

В Российской Федерации с ее огромной площадью и многообразием типов хозяйственной деятельности и расселения функционирует множество организационных структур и форм управления регионами. Разнообразие организационных форм управления в конкретном регионе во многом предопределяется особенностями территориальной организации производства, хозяйственной специализацией, экономико-географическим положением и множеством других факторов. В крупном экономическом районе набор таких форм, как правило, больше, чем в области, а тем более на уровне муниципальных образований. При монохозяйственной специализации, наоборот, их существенно меньше, чем в многопрофильном регионе.

Характерной особенностью организации управления регионами является наличие не только комплексных территориальных управленческих образований, но и отраслевых, территориально-отраслевых форм управления регионами.

В недавней истории развития народного хозяйства страны были периоды с преобладанием территориальных подходов в управлении регионами (например, 20-е и 50-е годы прошлого века, когда дважды в разные периоды функционировали территориальные управленческие структуры – совнархозы) и периоды с преобладанием преимущественно отраслевых подходов (например, отраслевые министерства в 30-е, 40-е годы и период после «хрущевских совнархозов»). Период становления рыночных отношений также характерен преобладанием в управлении территориальных хозяйственных структур. Однако полноценного опыта территориального управления в России пока нет.

Функционирование в конце 50-х и начале 60-х годов совнархозов было относительно кратковременным. Совнархозы распоряжались всеми производственными ресурсами региона. Это позволило им осуществлять комплексное управление всем хозяйством вверенной территории. В то же время в их ведение изначально не входили сельское хозяйство, магистральный транспорт, а затем из их подчинения было выведено и строительство. Фактически они управляли только промышленностью, да и то не в полном объеме.

Однако следует отметить, что, тем не менее, совнархозы позволили накопить определенный положительный опыт в некоторых сферах управления регионами, например в развитии региональной производственной и социальной инфраструктуры региона. Обращает на себя внимание такое примечательное обстоятельство: период функционирования совнархозов характеризуется самыми высокими годовыми темпами развития промышленного производства. Этот факт убедительно свидетельствует о том, что территориальные формы управления потенциально располагают большими резервами для повышения эффективности хозяйства и комплексного развития.

Отраслевые структуры в основном сохранились на федеральном уровне, но уже в минимальном объеме. При постепенном усилении крупного отраслевого предпринимательства и приватизации природных ресурсов нужда в государственных органах отраслевого управления постепенно снижается. В том или ином виде объектами управления являются крупные регионы, федеральные округа, субъекты Федерации, муниципальные образования, свободные экономические зоны, технопарки, технополисы, закрытые территориальные образования и др.

Управление этими территориями осуществляется в новых экономических условиях с помощью таких организационных форм, как правительства или администрации субъектов Федерации, различные советы, дирекции, ассоциации, аппараты представителей Президента, территориальные структуры Правительства Российской Федерации, федеральных министерств и ведомств на местах, администрации муниципальных и других образований, а также с помощью экономических методов, в том числе бюджетного механизма.

Особо следует отметить управление развитием регионов с помощью федеральных целевых программ и программ местного уровня. В настоящее время программы охватывают подавляющее большинство регионов всех таксономических рангов, включают в себя все сферы хозяйственной деятельности. Для реализации программ часто создаются специальные органы – исполнительные дирекции. (Более подробно см. с. 128.)

Необходимо подчеркнуть, что система организационных форм управления регионами находится в стадии становления, у многих из них еще нечетко обозначены те или иные управленческие функции, нередко их работа сводится только к координационной деятельности, между организационными структурами не всегда ясно разделены управленческие функции, имеет место параллелизм в их деятельности. Это, прежде всего, касается деятельности администраций субъектов Федерации и аппаратов представителей Президента в федеральных округах, администраций субъектов Федерации и муниципальных образований и т. д.

Все перечисленные выше организационные формы управления различными регионами приходят на смену управленческим структурам, действовавшим при централизованной системе управления. Каждая вновь возникающая региональная управленческая структура, особенно в субъектах Федерации, должна была самоутвердиться в своих управленческих функциях, а наиболее крупные из них – и в своем политическом статусе. Это самоутверждение нередко шло с тенденциозным преувеличением: порой регионы боролись не столько за свои управленческие функции и права, сколько за свой статус.

Среди обстоятельств, осложняющих этот процесс, были как объективные, так и субъективные моменты. К первым относится ассиметричность в нашем государственном устройстве: с одной стороны, национальные образования – республики, национальные округа, национальная область, с другой – края и области. Также до сих пор не удалось обеспечить четкого эффективного разделения полномочий между центром и регионами.

Правовую основу решения этих задач составляют Конституция Российской Федерации, Федеративный договор, указы Президента, договоры между разными уровнями власти, уставы субъектов Федерации, положение о представителях Президента в федеральных округах и другие нормативные акты.

3. Федеральные организационные формы управления в регионе

Многие вопросы управления регионами решаются в России, как и в других странах с федеральным устройством, на государственном уровне. Но у нас в стране нет ни одного федерального органа управления, который бы только этим и занимался. Указанные функции рассредоточены между различными исполнительными и законодательными органами.

Реально на территории регионов сложились четыре малозависимые друг от друга подсистемы власти: территориальные органы федеральных органов государственной власти, реализующие на их территории свои функции и полномочия; территориальные органы федеральных органов государственной власти, которые связаны с органами государственной власти субъектов Федерации (по предметам совместного ведения); органы государственной власти субъектов Федерации (предметы их собственного ведения); органы местного самоуправления, которые не входят в систему органов государственной власти.

Число органов государственного управления постоянно увеличивается. Если в 2004 г. федеральных структур (министерства, службы, агентства) насчитывалось 53, то в 2009 г. их стало более 80. Простой арифметический расчет позволяет сделать вывод, что на каждые 100 жителей страны приходится один чиновник.

Следует иметь ввиду, что кроме государственных исполнительных организационных форм управления действуют государственные законодательные (представительные) организационные формы управления – различные комитеты Государственной думы и Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации. Так, в Федеральном Собрании имеются специальные комитеты по региональным вопросам в верхней (в Совете Федерации) и в нижней (Государственной думе) палатах. Всего таких комитетов шесть – два комитета в Совете Федерации (комитет по делам Федерации, Федеративному договору и региональной политике, комитет по делам Севера и малочисленных народов) и четыре в Государственной думе (комитет по делам Федерации и региональной политике, комитет по вопросам местного самоуправления, комитет по делам национальностей и комитет по проблемам Севера и Дальнего Востока).

Управление региональным развитием министерства и ведомства по вопросам своего ведения осуществляют в основном через разработку прогнозов и перспективных программ социально-экономического развития регионов, а законодательные органы – через принятие соответствующих законов.

По существу, продолжением центральной власти в регионах являются аппараты полномочных представителей Президента России в семи федеральных округах. Длительное время функционируют восемь межрегиональных ассоциаций экономического взаимодействия, а также Ассоциация регионов Севера, Ассоциация автономных округов, Союз городов России и другие также имеющие отношение к управлению регионами.

Широкое распространение в последнее время получают такие организационные формы территориального управления, как общественные фонды, комиссии, различные благотворительные структуры и т. д.

4. Управление крупными экономическими районами и федеральными округами

В России наряду с административными территориальными структурами управления – республиками, областями и краями, т. е. субъектами Федерации – всегда имелась потребность и в более укрупненных формах территориального управления: макрозонах, крупных экономических районах, в настоящее время – в федеральных округах.

Макрозоны – Европейская, Восточная, а в бывшем СССР – и Южная как организационные формы управления использовались в основном косвенным образом. Проводимые по ним научные и плановые проработки играли важную роль при рассмотрении и решении масштабных хозяйственных вопросов; например, при определении макротерриториальных пропорций в хозяйстве страны макрозоны использовались при оценке важнейших сдвигов в размещении производительных сил. Все эти вопросы в СССР обстоятельно прорабатывались при составлении Генеральной схемы размещения производительных сил и в перспективных (пятилетних) планах. В настоящее время преимущества государственного подхода к использованию природно-ресурсных потенциалов страны практически не реализуются.

Не имея достаточно устоявшихся организационных форм управления в настоящее время в Российской Федерации, мы обращаем внимание на накопленный в прошлом опыт государственного территориального управления. В частности, опыт работы советов народного хозяйства (СНХ) по крупным территориальным образованиям, а некоторые из них – по экономическим районам.

В годы рыночных реформ и становления рыночной экономики был сделан односторонний, неоправданно большой крен в сторону увеличения числа субъектов Федерации, что соответствовало политическим амбициям местных элит. Преимущества крупных территориально-хозяйственных систем не рассматривались, более крупные территориальные образования игнорировались.

В последнее время в связи с созданием федеральных округов положение стало меняться. Необходимо подчеркнуть, что федеральные округа с точки зрения координирующих управленческих функций имеют известную преемственность по отношению к крупным экономическим районам и региональным ассоциациям. В их территориальных очертаниях в целом легко просматриваются конкретные крупные экономические районы. В отдельных случаях имеется полное совпадение границ округов и районов (Дальневосточного и Южного округов с Дальневосточным и Северокавказским регионами) или совпадение границ двух районов с отдельным округом (Западно-Сибирского и Восточно-Сибирского регионов с Сибирским округом)

Еще большее сходство в территориальном составе и границах федеральных округов имеется с территориальными ареалами ассоциаций межрегионального взаимодействия, о чем наглядно свидетельствует количество первых – 7 и вторых – 8.

Все это позволяет использовать в том или ином виде бывшие организационные формы управления, формы координации и, особенно, информационную базу по крупным экономическим районам и региональным ассоциациям в управленческих структурах федеральных округов.

Как известно, в каждом федеральном округе создан аппарат полномочного представителя Президента, причем немалый, достигающий нескольких сотен человек; фактически часть федеральных структур перемещается из центра в регионы.

В каждом субъекте Федерации до образования округов уже имелось множество федеральных структур и представительств – от 40 до 60, где и по сей день занято большое количество работников. Их общая численность порой в несколько раз превышает общую численность администраций некоторых субъектов Федерации. Эти структуры являются важной опорой на местах для окружных структур управления.

В то же время одна из важнейших задач аппаратов полномочных представителей Президента – обеспечение координации деятельности указанных федеральных органов власти в регионах. Кроме того, эти организационные структуры призваны организовывать взаимодействие с органами власти субъектов Федерации и органами местного самоуправления. Чтобы эти задачи не сводились к выполнению чисто бюрократических процедур, специалисты аппаратов полномочных представителей Президента РФ обязаны разбираться в экономических вопросах развития федеральных округов. Этому должна способствовать возложенная на них разработка совместно с межрегиональными ассоциациями комплексных программ социально-экономического развития территорий федеральных округов.

Эта задача является исключительно масштабной, емкой и особо значимой по своим последствиям, поскольку может оказаться предтечей возникновения новой формы управления территориальным развитием страны. Создание семи таких программ с полным охватом территории России, подготовленных исходя из общегосударственных интересов, позволит, наконец, прояснить, какова в рыночных условиях хозяйственная специализация крупных регионов, какое место они должны занимать в территориальном разделении труда, как должна осуществляться производственная кооперация внутри этих регионов.

Решение этой задачи поможет и субъектам Федерации найти свою экономическую нишу в территориальном развитии страны.

Как и положено, для реализации указанных программ должны быть созданы органы управления – исполнительные дирекции, как это делается по другим программам. Этот орган может стать составной частью аппарата полномочного представителя Президента в федеральных округах, что существенно повысит роль как аппарата, так и самих полномочных представителей в управлении хозяйством федеральных округов. Естественно, в этой ситуации появится потребность в создании исполнительных структур в центральных органах власти, координирующих управление федеральными округами.

Однако управленческие функции округов в принципе должны отличаться от аналогичных функций субъектов Федерации. Роль федеральных округов будет неизбежно повышаться по мере создания в них представительств и служб других министерств и ведомств и ликвидации аналогичных структур в субъектах Федерации.

Повышению управленческого статуса федеральных округов способствуют функционирование в их центрах зональных федеральных структур, например управлений железных дорог, а также создание зональных управлений МВД, ФСБ, МИД и других федеральных структур.

Со временем за федеральными округами, видимо, закрепятся не только разработка комплексных региональных программ, но и комплексных прогнозов социально-экономического развития, подготовка предложений по приватизации, налогообложению, ценообразованию. Они будут определять и перераспределять бюджетные средства поддержки регионов, дотации административно-территориальным образованиям и решение других финансовых вопросов.

5. Региональные организационные формы управления в субъектах Российской Федерации

Управленческие функции региональной власти на уровне областей, краев и других аналогичных звеньев в условиях рыночной экономики кардинально изменились по сравнению с периодом централизованного планового развития. Строго говоря, сейчас с их стороны нет прямого управления предприятиями и другими субъектами хозяйственной деятельности регионов. На смену прямому управлению через обязательные плановые показатели приходит экономическое регулирование. С этой целью осуществляется целенаправленное воздействие на цены, тарифы, налоги, оплату за пользование региональными ресурсами и др. Задача региональной власти – создать в регионе благоприятную экономическую среду, подготовить правовое поле, необходимую производственную и непроизводственную, а также рыночную инфраструктуру.

Сохранение отдельных прямых форм управления обусловлено или отставанием рыночных реформ, или их неэффективностью, или, что намного хуже, появлением под воздействием реформ негативных тенденций, находящихся в противоречии с коренными жизненными интересами большинства населения. Со временем потребность в прямом управлении может быть сведена до минимума.

Администрации субъектов Федерации должны управлять, прежде всего, процессами, в которых заинтересовано все население региона. Важно, чтобы активное население (предприниматели) ощущали прямую пользу от целенаправленной и эффективной деятельности региональной власти, которая получала бы дополнительные ресурсы от преуспевающих предприятий, т. е. должно иметь место взаимовыгодное партнерство. Здесь уместно привести высказывание президента США Авраама Линкольна: «Разумная цель государства состоит в том, чтобы делать для людей то, что им требуется, но что они сами своими индивидуальными усилиями не могут делать вообще или не могут делать должным образом».

Даже в такой сфере, как налогообложение, должна присутствовать взаимная выгода. Региональная власть, увеличивая налогооблагаемую базу с целью развития инфраструктуры, системы дошкольного воспитания, образования, здравоохранения, создания спортивных сооружений, охраны окружающей среды, фактически действует в интересах налогоплательщиков.

Важно, чтобы это делалось на базе единых для всех субъектов хозяйствования принципов, чтобы исключалось двойное налогообложение, а налоговое бремя позволяло предприятию работать прибыльно. Налоги должны стимулировать рост производства, увеличивать объем услуг, а не быть лишь фискальным средством изъятия финансовых ресурсов. Следует стремиться не к увеличению налоговых ставок, а к увеличению числа плательщиков, к упрощению налоговой системы, вводить единые налоги взамен многочисленных небольших налогов там, где это возможно и целесообразно

Администрации субъектов Федерации располагают кроме уже отмеченных и другими важными рычагами воздействия на развитие различных предприятий и организаций. Среди них: преимущественное право пользования природными ресурсами; льготные цены и тарифы на различные услуги; осуществление соответствующей политики по отводу земель, по передаче пустующих помещений и др.

Через прямые и косвенные рычаги необходимо и возможно осуществлять целенаправленное руководство всей системой социально-экономического развития региона, и прежде всего реальным сектором экономики. Но пока этого в должной мере не происходит по ряду причин.

Из-за несовершенства бюджетного федерализма, налогового законодательства, противоречивости в целом правового поля, регулирующего финансовые потоки, наиболее выгодным делом «управленцев» региона часто является не использование внутренних резервов развития, а «выбивание» средств из центра.

Также оказывается более простым и доходным делом увеличение налоговых поступлений в бюджет не за счет роста производства и налогооблагаемой базы, а за счет повышения налоговых ставок.

По существу, вся управленческая деятельность региональных исполнительных и законодательных органов сосредоточена вокруг всегда недостаточных финансовых потоков. Даже там, где благополучие населения региона держится на конкурентных и высокодоходных отраслях: добыче нефти и газа, угля, производстве черных и цветных металлов, военной техники, заготовке леса, рыболовстве и других, аналогичных им. В данном случае благополучие не является прямым следствием эффективной деятельности различных региональных управленческих структур.

Хорошо известно, что одна тонна нефти дает немалый доход, но если ее переработать в нефтепродукты, то прибыли можно получить в 3–4 раза больше, а если переработку нефти довести до нефтехимической продукции, то доход возрастет примерно в десять раз. Это относится и ко многим другим видам сырья. Однако для этого требуются адекватные крупные вложения в производство, осуществляемые лишь на основе объединения усилий целого ряда производителей.

Именно эти идеи являются основополагающими при формировании такой эффективной формы регионального развития, как территориально-производственные комплексы разного масштаба и их различных разновидностей в виде АПК, ЛПК и др. В этих комплексах отходы одного производства становятся сырьем для другого, т. е. создается технологическая основа для безотходного процесса. Нельзя не учитывать, что получаемая прибыль на монопроизводящих предприятиях часто таковой не является. Она не учитывает те потери, которые несет общество из-за загрязнения поверхностных и подземных вод, земли, воздушного бассейна, ухудшения условий развития других отраслей хозяйства, повышения заболеваемости населения и т. д.

Создание условий и предпосылок для развития производственных и технологических комплексов – первостепенная задача органов управления в регионах, которая должна решаться за счет привлечения капитала, подготовки проектной базы. Организация таких производств позволит региону заполучить масштабную и надежную налогооблагаемую базу.

В мировой практике имеются положительные примеры ускоренного комплексного развития отдельных территорий, когда первостепенную роль в этом сыграли органы управления. Часто приводится уникальный опыт управления развитием долины реки Теннеси в США. Для активизации хозяйственной деятельности на этой некогда депрессивной территории была создана корпорация «Администрация долины Теннеси». В ее задачи входили: строительство и эксплуатация гидротехнических сооружений, производство дешевой электроэнергии на базе как ГЭС, так и тепловых и атомных станций, развитие энергоемких производств (цветной металлургии, химических производств и др.) и на их основе формирование комплекса производств высокого технологического уровня, развитие сельского хозяйства на базе местных ресурсов (дешевой местной электроэнергии, удобрений, зарегулированного стока и др.), транспорта; так, зарегулирование стока реки Теннеси улучшило судоходство, одновременно улучшилось качество окружающей среды, стали развиваться города и населенные пункты.

В научной литературе этот проект нередко, и не без основания, рассматривается как удачный опыт формирования территориально-производственного комплекса, т. е. той прогрессивной и наиболее эффективной формы территориальной организации производства, которая упомянута выше.

Опыт управления формированием хозяйственного комплекса долины р. Теннеси впечатляет. Если в начале 1930-х гг. душевой доход населения здесь был в 2,5 раза ниже, чем в среднем по США, то сейчас он, по существу, поднялся до этого уровня, резко увеличились доходы всего населения, возросли расходы местных бюджетов на социальные нужды. Доходы корпорации «Администрации долины Теннеси» в настоящее время составляют несколько миллиардов долларов в год.

Разработкой и реализацией подобных программ и проектов, пусть меньшего масштаба, и должны, прежде всего, заниматься территориальные органы управления, привлекая для этой цели и бизнесменов, и органы федеральной власти. Только таким путем можно создать прочную налогооблагаемую базу в регионах и обеспечить стабильный рост доходов всего населения.

Конкретные организационные формы управления в субъектах Федерации отличаются большим разнообразием. Это обусловлено рядом причин: наличием крупных и порой кардинальных различий в условиях их развития (одни условия имеются в такой промышленной агломерации, как Москва и совсем другие – в аграрных районах Приморского края). Имеются огромные различия в масштабах экономического потенциала регионов, что предопределено самой сеткой административно-территориаль­ного деления, в границах которой функционируют субъекты Федерации (экономические потенциалы Красноярского края и бывшего Корякского национального округа отличаются в сотни раз); большой конституционной неопределенностью в формах управления хозяйственной и социальной сферой, отнесенных к совместному ведению центра и субъектов Федерации; подписанием, без наличия общих правил «игры», договоров между центром и администрациями субъектов Федерации и т. д.

Рассмотрим в качестве примера основные организационные формы управления, которые функционируют в отдельно взятом субъекте Федерации – в Новгородской области.

Эту область отличает от многих других субъектов Федерации большой приток иностранных инвестиций. В среднем на одного жителя их приходится в десятки раз больше, чем в целом по России. Объем ежегодно привлекаемых иностранных инвестиций здесь вполне сравним с областным бюджетом. Естественно, это обстоятельство сказалось на конкретных организационных формах управления в регионе.

В области еще в 1994 году принят закон с характерным названием «О налоговых льготах предприятиям и организациям, расположенным на территории Новгородской области». Здесь созданы зоны экономического благоприятствования с особым налоговым режимом, действуют Западно-Российский венчурный фонд Европейского банка реконструкции и развития, Агентство развития и привлечения инвестиций, которые сотрудничают с крупными консалтинговыми фирмами мира, аудиторская фирма «Новгораудит», Новгородская торгово-промышленная палата, акционерные общества «Новгородский бизнес-парк», «Новгородский технопарк», «Новгородская лизинговая компания», территориальный центр стандартизации и метрологии.

Кроме того, при администрации области функционирует информационно-аналитический центр, в областном бюджете создан гарантийный фонд для иностранных инвесторов, введена практика курирования перспективных проектов руководителями областных и местных органов власти. В области работает примерно полторы сотни предприятий с использованием иностранных инвестиций.

Создание указанных организационных форм управления, безусловно, оказывает положительное влияние на социально-экономическое развитие области. Причем это делается не по подсказке центра, а по инициативе, прежде всего, администрации области. Это именно тот случай, когда отсутствие жесткой вертикали по управлению регионами инициативным руководителям позволяет использовать ситуацию во благо своей территории.

Что касается структуры самой администрации Новгородской области, то она существенно отличается от аналогичных структур других субъектов Федерации. Прежде всего, в ней больше подразделений, занимающихся чисто рыночной сферой.

Конкретные организационные формы управления в других субъектах Федерации непосредственно зависят от наличия или отсутствия договоров между регионами и центром (их было подписано 47), характера этих договоров, конкретных форм управления предусмотренных конституциями республик и уставами регионов, законами и нормативными актами. Какого-то общего подхода при определении форм управления в регионах в договорах между центром и субъектами Федерации не было.

В настоящее время идет активный процесс приведения местной законодательной базы в соответствие с Конституцией Российской Федерации, федеральными законами. Однако он идет медленно и с определенными трудностями. Многие нормативные акты на местах приняты до вступления в действие Конституции Российской Федерации. В соответствии с ними в регионах созданы необходимые организационные структуры управления. Например, если местные законодательные акты предусматривали, что субъект Федерации имеет право на самостоятельные государственные отношения (Республика Татарстан в соответствии со своей Конституцией является субъектом международного права), или имеет право полновластно распоряжаться природными ресурсами (республики Ингушетия, Саха (Якутия), Тыва), или имеет право на создание оффшорных зон (республики Ингушетия, Калмыкия и др.) то, естественно, в соответствующем регионе созданы необходимые органы управления для выполнения этих функций.

Имеются существенные расхождения между субъектами Федерации в правовом отношении по налогам, правилам торговли, собственности и т. д. Поэтому приведение местной законодательной базы в соответствие с Конституцией Российской Федерации и федеральными законами – это не просто отмена каких-то местных правовых актов, а ломка, реорганизация, ликвидация соответствующих органов регионального управления, т. е. это существенная трансформация организационных форм управления.

Все это требует времени. Причем указанный процесс намного быстрее идет в областях и краях и труднее проходит по ряду причин в национальных республиках. Особенно большую работу в этой сфере проводят полпреды Президента Российской Федерации в федеральных округах. В последнее время процесс ускорился. Ряд субъектов Федерации по собственной инициативе отказывается от особых договорных отношений с центром, самостоятельно вносит соответствующие изменения в свою правовую базу и в структуры органов управления.

Однако часть нерешенных вопросов останется до тех пор, пока не будет проведено четкое разграничение предметов ведения между различными территориальными уровнями в Федерации. Этот вопрос нельзя решить простым бюрократическим путем – приведением в соответствие местной правовой базы с федеральным правовым полем, поскольку в основных документах – Конституции Российской Федерации и предшествовавшем ей Федеративном договоре – этого сделано не было. Больше того, в Конституции четко не определен реальный статус республик, краев и областей, автономной области и автономных округов.

Контрольные вопросы и задания

  1. Какова специфика организационных структур управления в государственных учреждениях?
  2. Назовите организационные формы управления в условиях трансформации экономики.
  3. Существует ли разница в организационных структурах управления различных отраслей?
  4. Назовите преимущества сетевых, оболочечных, виртуальных организационных структур.
  5. Можно ли выделить направления трансформации организационных структур под воздействием современных информационных технологий?

Глава IX. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА* — 1. Организационная культура: сущность, место в системе управления

Деятельность любой организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятии действуют люди, и в своей деятельности они руководствуются конкретными ценностями, по-своему строят отношения друг с другом, совершают укоренившиеся среди них обряды. В этом смысле каждая организация представляет собой культурную среду.

Термин «культура» произошел от латинского culturа (возделывание, обрабатывание). Он начал применяется в качестве научного в историко-философской литературе европейских стран со второй половины XVIII века – «века Просвещения». Функция термина «культура» в научном языке изначально относилась к сфере развития «человечности», «человеческой природы», «человеческого бытия», «человеческого начала» – в противоположность природному, стихийному, животному бытию. В этом случае невозможно переоценить значение культуры применительно к процессу активизации человеческого ресурса в новых экономических условиях.

Культура организации – это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний.

Основное назначение культуры организации – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Функции культуры организации многообразны.

Охранная функция. Культура представляет собой своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов.

Интеграционная функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

—      лучше осознать цели фирмы;

—      получить благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

—      ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

Регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д.

Замещающая функция. Корпоративная культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так, сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат.

Функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией.

Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

Функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Функция ориентации на потребителя.

Функция регулирования партнерских отношений. Культура организации развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные экономической культурой рынка.

Функция приспособления организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.

Понятие культуры организации нелегко для восприятия, его трудно определить, тем более осязать. Тем не менее культура организации существует и имеет существенное значение для эффективного руководства.

Сигналами, позволяющими прийти к пониманию культуры организации, могут выступать:

—       внешняя обстановка, интерьер. О многом говорит архитектура. Классические фасады, мраморные холлы офисов рассматриваются как признак консерватизма, солидности, респектабельности. Некоторые так увлекаются видимой стороной респектабельности, что забывают о клиентах;

—       корпоративная литература. Брошюры, проспекты и другой рекламный материал, которой выпускает компания, тоже очень показательны. Они несут в себе информацию о культурных ценностях компании. Ежегодные отчеты, а также ведомственная (внутрифирменная) газета показывают, на что ориентирована компания – на клиента либо на конечный результат;

—       отношение к клиентам. Степень культуры организации можно без труда оценить, выступив в качестве ее клиента. Достаточно несколько минут провести в приемной руководителя или обратиться с письмом в фирму;

—       история компании: почему она возникла и в чем причины ее успеха; какие люди в ней работают и кто является героем; каковы перспективы развития организации и что для этого надо; кто стоит во главе компании, какой стиль поощряется, за что вознаграждают;

—              мобильность. В каком возрасте работники повышают повышение по службе? В какой степени ценится стаж работы? Учитываются ли консерватизм и традиции?

—              что и как говорят о компании. Публикации в СМИ, рассказы, легенды, сплетни, мифы и т. д.


* Глава подготовлена совместно с профессором кафедры менеджмента РАГС, доктором экономических наук Т.М. Орловой.

 

Изменения в корпоративной культуре могут быть достигнуты путем:

—              замены ключевых (наиболее заметных) фигур в организации;

—              реорганизации;

—              введения новых форм коммуникации;

—              введения новых систем оценки, стимулирования и поощрения персонала;

—              изменения методов менеджмента (например, периодичности заседаний, изменения их повестки дня и т. п.).

Прерогатива осуществления подобных изменений формально принадлежит руководителю организации. Таким образом, можно утверждать, что культура организации находится в прямой зависимости от культуры ее руководителя, лидера.

Специалисты, разрабатывающие тему «культура организации», в том числе применительно к государственной службе, выделяют ряд показателей, по которым руководители формируют (осознанно или нет) культуру своей организации:

—       реакция руководителя на кризисные или критические ситуации;

—              критерии, на основе которых поощряются работники и определяется их статус;

—              области внимания, анализа и контроля руководителя;

—              критерии, по которым осуществляется наем, отбор, продвижение, освобождение и увольнение работников;

—              модель поведения руководителя (личный пример).

Основные элементы культуры организации таковы:

—              организационные ценности;

—              нравственные принципы и деловая этика (как важнейший компонент культуры организации!);

—              методы мотивации работника;

—              организация труда и способы контроля;

—              стиль руководства;

—              пути разрешения конфликтов, поведение в ситуации кризиса;

—              коммуникационная система, язык общения.

Многие из этих элементов культуры раскрыты в соответствующих разделах данного учебника. Здесь рассмотрим базовый элемент культуры организации – организационные ценности. К ним можно отнести явления, предметы и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Что это за ценности?

  1. Цели организации. Любая организация создается для чего-либо: производства продукции, оказания услуг, отмывания денег и т. д.
  2. Заказчики, потребители. Именно в связи с ними формируют цели организации. Чем долговременнее, устойчивее отношения организации с заказчиком, тем прочнее цели.
  3. Экономическая эффективность, получение прибыли. В условиях товарного производства это жизненно важно для организации.
  4. Количественный и качественный уровень социальной политики организации. Функционирование любой организации зависит от взаимодействия двух составляющих – средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей, в том числе социальных.
  5. Внутриорганизационные ценности – дисциплина, ответственность, новаторство, инициатива, творчество работников.
  6. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость.
  7. Образование работников (в самом широком смысле!): процедура информирования, участие в обучающих программах, значение процесса повышения квалификации.
  8. Знаково-символическая система – обряды (система символов в действии), мифология (система словесных принципов), ритуалы, одежда, статус, награды и т. д.

В мифологии организации видное место отводится «героям». Т. Питерс и Р. Уотермен различают два типа героев: «врожденные герои» и «герои ситуации». Первые оказывают влияние на деятельность организации в течение длительного времени, это отцы-основатели, а также те, кто принес фирме наибольший успех. Герои ситуации – это победители соревнования, добившиеся успеха на небольшом временном отрезке.

Если говорить об одежде, то, к примеру, в IBM существует неписаный кодекс ношения одежды (дресс-код): мужчины и женщины всегда носят деловые костюмы, белые рубашки и неброский галстук. Так демонстрируется серьезность отношения к делу.

Знаки отличия, статуса информируют о престиже, на который имеет право личность. Во многих, даже российских корпорациях принято в течение первого часа с момента назначения на новую должность менять табличку на кабинете менеджера.

Культура организации находится в прямой зависимости от культуры окружающей среды. Этот факт установлен многочисленными социологическими исследованиями.

В 60–80 годы ХХ века были проведены исследования, которые доказали определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении культуры организации. Занимался этим голландский ученый, профессор антропологии Г. Хофстид. Исследование проводилось в 70 странах мира, было опрошено более 60 тыс. респондентов. Признание этой роли привело к тому, что в современной социологической и управленческой литературе получили широкое распространение типологии культур организаций по национально-государственному признаку. Культуру предприятий США связывают с протестантской этикой, культуру организаций Японии – с буддийской, России – с православием.

Правомерен вопрос: насколько применим в нашей стране опыт передовых компаний мира? Безусловно, надо учитывать опыт Запада. Но надо в то же время понимать, что перенос этой культуры на нашу почву далеко не всегда эффективен. Ибо культура организации опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю.

Существует многообразие корпоративных культур – это обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Типологию культуры разрабатывали Иошимури, Нойман, Блейк, Оучи, Хандри, Бурке, Рюттингер и др. Мы рассмотрим два варианта типов, в которых стиль руководства и культура тесно связаны.

По Оучи, существуют три наиболее распространенные типы культуры организации: рыночная, бюрократическая и клановая[1].

Рыночная (предпринимательская) культура базируется на господстве стоимостных отношений, поэтому руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятия с данным типом культуры могут длительное время работать нормально, они эффективны.

Бюрократическая (административная) культура основывается на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. Но в моменты кризиса эта эффективность падает.

Клановая культура – не альтернатива двум первым, а их дополнение, может существовать внутри как рыночной, так и бюрократической культуры. Клановая культура распространена в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Причем эта системы ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией и более адаптивна к изменениям.


[1] См.: Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К.А., Рогачева, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов; науч. редактор А.А. Радугин. – М., 1998.

 

Концепцию Оучи развивает схема корпоративных культур Р. Рюттингера[1], в соответствии с которой все культуры организации разделяются на четыре типа.

В данной схеме используются два фактора, оказывающие на культуру сильное опосредованное влияние: риск (насколько рискованны решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение).

Есть смысл подробнее остановиться на этих четырех типах культуры организации, определяющих стиль управления.

Инвестиционная культура. Ее отличительные особенности: ярко выраженная ориентация на будущее; крупные капиталовложения в условиях риска; инвесторы долгое время остаются в неведении относительно правильности своего решения. Инвестиционная культура свойственна нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным организациям, частично – армейским структурам и производству средств производства. Большое значение в управлении организации с таким типом культуры имеют авторитет, профессиональные знания, опыт. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат тщательной проверке. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия. Быстрого карьерного роста в таких компаниях нет, ибо процесс завоевания авторитета столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки.

Административная культура. Ей присуща низкая степень риска и медленная обратная связь. Проявляется она в общественном обслуживании, в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах и частично – в банках, в системе страхования. Общение в организациях с административной культурой характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Такая сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в ряде ритуалов:

—              по всем вопросам делаются протокольные записи;

—              хорошо налажена система хранения документов;

—              значение придается больше самой процедуре, нежели результату;

—              исполняются все распоряжения, вплоть до бессмысленного;

—              титулы становятся важнее денег.

Злоупотребление административной культурой приводит к тому, что теряется связь с внешним миром, появляются натянутые отношения с ним, вернее, с его целевыми группами, потому что решения очень часто невозможно объяснить окружающим.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Для нее характерны быстрая обратная связь и финансовый риск средней и высокой степени. Встречается везде, где происходят выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Однако элементы культуры выгодных сделок можно встретить в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Сотрудники – молодые люди, обладающие высоким самомнением и тщеславием, с ярко выраженными бойцовскими качествами и агрессивностью. Мотивация сотрудников – быстрое получение прибыли. Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. Ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культа «звездной» личности. Методы менеджмента, признаваемые современными (как правило, это американская модель), становятся ритуалами, способными создавать впечатление того, что всё всесторонне продумано.

Культура торговли. Ей присущи быстрая обратная связь и относительно малый риск. Развивается, в первую очередь, в торговых организациях, организациях по сбыту; частично – у производителей компьютеров; у маклеров по продаже недвижимости и финансовых маклеров; у торговцев автомобилей; при продаже товаров с доставкой на дом, а также при мелкорозничной торговле. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники – обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Хорошо ведут коллективную игру, склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать.

Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празднуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Важным является также ощущение принадлежности к команде, делающей успехи.

Чтобы способствовать развитию корпоративной культуры, необходимы:

1)    установление в организации высоких стандартов и обязательный контроль их исполнения;

2)    грамотная работа со средствами массовой информации, в том числе внутрифирменными;

3)    гласность относительно достижения даже маленьких побед для моральной поддержки работников;

4)    обязательное вознаграждение тех, кто вносит важный вклад в достижение прогнозируемого будущего, и наказание тех, кто этого не делает;

5)    лидер с даром предвидения будущего.


[1] Рюттингер, Р. Культура предпринимательства. – М., 1992.

 

Культура организации как фактор эффективности

Залогом эффективности изменений являются следующие параметры культуры организации:

1)    поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников;

2)    отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации;

3)    формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится, в первую очередь, к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделий (бытовая электроника, автомобили).

Созданная 50 лет назад компания «Ксерокс» потеряла почву под ногами в 70-х и 80-х годах прошлого года, когда японские конкуренты (в первую очередь, «Шарп» и «Кэнон») захватили долю рынка малых копировальных аппаратов. После неудачной попытки выйти на рынок финансовых услуг «Ксерокс» вернулся на свою стезю и превратилась из компании копировальных аппаратов в компанию управления документами. В то время были обновлены некоторые ранние разработки компании, например фотокопировальный аппарат. Но самое важное изобретение «Ксерокс» – создание корпорации нового типа.

Сегодня «Ксерокс» смотрит дальше микросхем и программного обеспечения. Компания стремится изменить культуру, изменить взаимоотношения между людьми. Так, на протяжении последних десяти лет кредо служащих компании можно выразить фразой, обращенной к клиенту: «Удовлетворены ли Вы?» Речь идет не только о более качественных продуктах, но и о широком спектре услуг. Особенно повлиял на формирование, вернее, на изменение культуры организации, так называемый диадный принцип (диада – это развитие идеи команды и начало общины с широким спектром делегирования полномочий).

Для «Ксерокса» изменения, касающиеся корпоративной культуры, означают зависимость новой экономики непосредственно от эффективности индивидуума. Вот почему одна из задач руководства – найти, обучить и подготовить таких менеджеров в организации, которые ранее других воспримут новое и захотят идти на риск.

Исследования в области менеджмента последних лет указывают на то, что компании-лидеры характеризуются общими элементами их корпоративных культур, что позволяет их выделить в качестве факторов высокой эффективности.

Т. Питерс и Р. Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

—       вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

—       связь с потребителем (информация, поступающая от потребителя, так называемый «фокус на потребителя» – ценность для всех работников);

—       поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);

—       рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек – наиболее важный актив компании, поэтому он – центр внимания и объект инвестиций);

—       знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

—       концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);

—       простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);

—       одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяемых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры – то есть культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи уместно говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры. Перефразируя известное высказывание советского физика Л.А. Арцимовича относительно науки, можно утверждать, что организационная культура также «находится на ладони государства и согревается теплом этой ладони».

От государства, его чиновников общество ждет не только упорядочения отношений бизнеса и власти, но и разумной степени регулирования экономики; внедрения этических норм в практику предпринимательства; обеспечения поддержки предпринимательству в международной деятельности; ориентации на воспитание организационной культуры всей системы образования; возможно, учреждения специальной награды – государственной премии предпринимателям «За службу Отечеству».

Благотворительность как составная часть  культуры организации

Во второй половине XIX века произошло переосмысление благотворительности (меценатства, филантропии) в жизни общества. Благотворительность все менее рассматривается как способ раздачи благ бедным, ее задача – улучшить состояние общества в целом. Действенная ответственность за улучшение общества получает статус критерия при оценке значимости страны, организации, личности. Важен новый        подход к осмыслению сущности благотворительности: она призвана обеспечивать людей не предметами потребления, а средствами, с помощью которых они могут сами себе помочь. Помощь, таким образом, совершенно определенно усматривается в том, чтобы нуждающиеся перестали быть зависимыми и смогли стать ответственными за свою жизнь. Но для этого сама благотворительность должна стать иной: просвещенной, научной, технологичной, контролируемой.

Методология нового подхода к благотворительной помощи как проявлению корпоративной культуры заключается в следующем:

—              сформулировать проблему в терминах объективно фиксируемых критериев;

—              определить поддающиеся контролю цели;

—              подобрать средства по реализации этих целей и достижению конструктивных практических результатов.

Примечателен в этом плане опыт известного промышленника, одного из великих филантропов Г. Форда. В духе своего времени Форд исходил из принципа, что действительная помощь нуждающимся заключается в том, чтобы предоставить им самим возможность зарабатывать себе на жизнь. Примером частного решения проблем в Детройте, где находились заводы Форда, была организация на коммерческой основе бесплатной социальной профессиональной школы для детей рабочих и рабочей молодежи. Форд практически реализовывал совет Конфуция: учить ловить рыбу, а не раздавать ее.

Люди нуждаются в разном и в разной степени. Стало быть, и формы помощи должны быть различными как в плане объекта и предмета помощи, так и в плане социальных функций самой помощи.

В 1995 г. в Токио на международной встрече меценатов Д. Рокфеллер сказал: «Мы будем расценивать цивилизованность российского бизнеса и по тому, как он оказывает помощь науке, культуре, образованию…» В этой связи рассмотрим ряд примеров благотворительной деятельности новых Третьяковых и Мамонтовых.

Альфа-банк. Одно из главных направлений благотворительной деятельности этого финансового учреждения – сфера культуры. При его участии в Москве прошли концерты мировых «звезд» Рэя Чарлза, Тины Тернер, Брайана Адамса, Элтона Джона. В Москву приезжал Морис Бежар. В 1998 г. банк затратил более 100 тыс. долларов на издание трехтомника стихов Беллы Ахмадулиной, приуроченное к 60-летию великой поэтессы.

Сейчас банк помогает нашим лучшим национальным коллективам организовывать гастроли в провинции. Это и гала-концерты Большого театра, и гастроли в Перми балета Мариинского академического театра оперы и балета. Благодаря банку с огромным успехом на Дальнем Востоке выступил оркестр джаза под руководством Олега Лундстрема.

Альфа-банк – первая отечественная коммерческая структура, подписавшая соглашение о сотрудничестве с Министерством культуры Российской Федерации .

Нефтяная компания «Роснефть». Это государственная компания. Она помогает социальной сфере регионов, в которых есть ее дочерние компании. На Сахалине «Роснефть» вкладывает деньги в ликвидацию последствий землетрясения в Нефтегорске. Перечислены средства домам ребенка при женских колониях в Краснодарском и Хабаровском краях. В Приморье перечисляются деньги Екатерининскому дому-интернату. Финансируется строительство больницы в городе Губкинский Ямало-Ненецкого автономного округа. Кроме того, «Роснефть» систематически помогает военнослужащим, пострадавшим в ходе военных действий в Чечне.

Компания поддерживает и российскую культуру. Упор делается на сохранение культурно-исторических ценностей. Руководством компании рассматриваются литературно-издательские проекты. Весома и поддержка спорта. Еще одно направление – экология (немалые деньги инвестируются в научные исследования).

«Вимм-Билль-Данн». Крупнейший российский производитель молочной продукции является попечителем Благотворительного фонда именных стипендий Мстислава Ростроповича. Вместе с международным благотворительным фондом «Надежда по всему миру» компания помогает детям-сиротам, детям с ограниченными умственными и физическими возможностями. Компания помогает также театрам «Современник» и «Табакерка», следственным изоляторам, исправительным учреждениям, семьям погибших сотрудников милиции, а также монастырям, домам престарелых, инвалидам.

Основная причина того, что бизнес во всем мире активно включается в социально значимую филантропическую деятельность,– выгода. Корпоративная филантропия, которая связана с эффективным решением объективных проблем общества независимо от личных пристрастий, не только позволяет экономить деньги, но и приносит прибыль. В России же благотворительность бизнес-структур до сих пор считается актом милосердия. Сама идея «выгодной», т. е. эффективной благотворительности, судя по всему, чужда российскому предпринимательству.

НП «Социальные инвестиции» провело в 1999–2000 гг. исследование особенностей социальной ответственности отечественного предпринимательства в ряде регионов России. На примере одной довольно типичной области, соседствующей с Московской, можно сделать следующие выводы: среди объектов благотворительности на первом месте стоят государственные и муниципальные учреждения (44%); 30% благополучателей – это некоммерческие организации (НКО); 17% – частные лица; еще в 1995–1996 гг. пропорция между некоммерческими организациями и «индивидуалами» была прямо противоположной. Среди негосударственных организаций лидируют церковь и религиозные организации.

Согласно другому исследованию, проведенному НП «Социальные инвестиции» в том же регионе, первые три наиболее важные проблемы территории – безработица, преступность и коррупция. Несмотря на это, мотивация благотворительной деятельности остается традиционной: для 61% опрошенных – это морально-этические причины, 18% помогают просителям, с которыми знакомы лично, и лишь 16% используют благотворительность в рекламных целях. Возможности благотворительности как средства продвижения своего товара или услуги не назвал никто.

К сожалению, «местная» благотворительность российского бизнеса как составляющая часть его корпоративной культуры пока еще остается:

—              личным делом, не связанным с реальными потребностями местных сообществ;

—              «реактивной», отвечающей на просьбы власти, отдельных граждан или (реже) благотворительных организаций;

—       выжидательной (пусть сначала снизят налоги) и несамокритичной (виновато государство);

—       бессистемной (нет благотворительной политики, т. е. понимания, кому, где, как и в каких размерах следует помогать);

—       никак не связанной с бизнес-целями (маркетинг, PR, человеческие ресурсы);

—       «тихой», не рассчитанной на публичное признание.

Руководителям, которые заинтересованы в развитии благотворительности как неотъемлемой части корпоративной культуры, будет полезно:

—       при выборе направления благотворительности учесть, кроме личных симпатий, ожидания хотя бы одной целевой группы (акционеров, клиентов, местного сообщества, партнеров, органов власти и т. п.);

—              предварительно оценить эффективность своей социально ориентированной деятельности с точки зрения достижения осязаемого результата и решения проблемы, а не устранения ее последствий;

—       поддерживать конкретные проекты, а не деятельность организаций. Проекты должны быть просчитаны, ожидаемый результат – конкретным и достижимым;

—       сопоставлять размеры. Крупному банку более уместно поддержать крупный национальный проект в партнерстве с известной организацией;

—       объединяться с партнерами (существующими и потенциальными), привлекать своих клиентов к социально ориентированным программам. Концентрация ресурсов (в том числе материальных) на одной конкретной проблеме повышает шансы эффективно ее решить. Это и есть признак стратегического подхода;

—              не пытаться с помощью благотворительности «отмыться от грехов». Если вы недоплачиваете сотрудникам, нечестны с партнерами и конкурентами, никакая «продвинутая филантропия» вам не поможет. Люди всегда увидят реальную степень искренности помощи окружающим.

2. Понятие и природа стиля руководства

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:

—              физиологические (возраст, здоровье, пол);

—              психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

—              интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

—              деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Классификация стилей руководства

Существует множество стилей руководства и поэтому возможна их классификация по различным признакам. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:

—              директивный (авторитарный, автократический);

—              либеральный (попустительский);

—              демократический.

Руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Присущие автократу методы и приемы работы могут в то же время вызывать симпатию и уважение, ибо он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, идти на просчитанный риск, четко действовать по плану и реализовывать его вопреки любым препятствиям.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается решить их проблемы. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой.

Демократический стиль – наиболее продуктивный. Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать участие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руководитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки. Опираться предпочитает на то, «что сопротивляется», т. е. на имеющих и отстаивающих свое мнение. Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором он видит соратника, единомышленника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Но такой стиль предъявляет к лидеру больше всего требований, соответствовать которым способен далеко не каждый.

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях, как правило, преобладает директивный стиль, в небольших инновационных организациях – демократический.

В числе факторов, определяющих стиль руководства, выделяются:

—              цели и задачи организации;

—              общие условия труда;

—              личность сотрудника;

—              личность руководителя;

—              размер группы;

—              место рабочей группы в организации;

—              структура группы;

—              возможности коммуникации;

—              ситуационный компонент.

…Двое друзей, в прошлом студенты технических московских вузов и отчаянные спортсмены, создали свое предприятие. Дело развернулось быстро, в том числе благодаря приглашенным сотрудникам – тоже спортсменам. Это были либо друзья детства, либо ученики, обожавшие своих тренеров: они так же самоотверженно трудились в компании, как когда-то занимались спортом. На фирме костяк составляли спортсмены, другие приживались с трудом, поскольку здесь царил дух соревновательности. Апофеозом выражения духа корпоративной культуры стал случай, возникший в связи с установкой в парке культуры и отдыха аттракциона, называемого в народе «тарзанкой». В один прекрасный день руководитель фирмы, сам отчаянный авантюрист и человек весьма рисковый, объявил, что в выходной ждет всех сотрудников у этого аттракциона и будет лично присутствовать при том, как они пройдут испытание – прыгнут головой вниз с неимоверной высоты. Те, кто не хочет или не может это сделать, могут с понедельника на работу не выходить…

Этот пример иллюстрирует, может быть, главное: установка (смена) управленческих парадигм связана с личностными предпочтениями индивидуумов или групп индивидуумов. Принадлежность руководителя к определенному типу личности создает почву либо для конфликтов, либо для сотрудничества.

В частности, причиной конфликта между акционерами и руководителями концерна-гиганта DaimlerChrysler эксперты считают не падение прибылей и курса акций компании, а столкновение двух культур, носителями которых являются лидеры концерна.

Господин Керкорян, один из богатейших американцев, владелец солидного пакета акций Chrysler, не закончив средней школы, создал свое состояние на игорном и гостиничном бизнесе в Лас-Вегасе. Его инвестиционная компания приобретает любые акции, способные принести доход. «Крайслер» до того, как его купил «Даймлер», пользовался репутацией производителя красивых, но ненадежных автомобилей. Юрген Шремп, президент «Даймлера», человек совершенно другой породы. Дело его жизни – создать международную империю лучших в мире автомобилей. Покупая «Крайслер», Шремп намеревался превратить самого недооцененного производителя автомобилей в США в создателя по-европейски безупречных в эксплуатации и по-американски элегантных автомобилей[1].

Какой стиль руководства можно считать наиболее современным? Организации нового типа в литературе последних лет называют по-разному: организация с сетевой структурой; обучающаяся организация; виртуальная корпорация; преобразованная корпорация; интеллектуальное предприятие; человеческая сеть. Последнее наименование особенно показательно, так как доступ к информационным источникам, повышение критичности общества, необходимость оперативного принятия решений, увеличение полномочий на разных уровнях управления – эти и другие факторы диктуют сегодня стиль руководства, направленный на высвобождение потенциала всех сотрудников, их корпоративное поведение, координацию коллективных и индивидуальных усилий.

Таким образом, суть «менеджмента в глобальной экономике» (с точки зрения стиля руководства) состоит в выборе между гармонией и деспотией, т. е. в принципиально новом отношении к людям. На смену руководителю экономическому (США) и социальному (Япония) приходит руководитель информационный, гармоничный, гибкий, самореализующийся. Это в полной мере можно отнести к руководителям органов государственного управления, потому что именно представители государства создают прецеденты в области управления, которые служат лекалом и проецируются на все общество. Кроме того, авторитарный стиль, в основном определяющий государственную практику управления, порождается, как правило, недостаточным уровнем профессионализма, общей культуры руководства.


[1] См.: Коммерсант. – 2000. – 1 декабря; Известия. – 2001. – 24 января.

Черты эффективного лидерства

В нынешних динамично развивающихся социальных и организационных условиях роль лидера становится более актуальной, чем роль менеджера. Сегодня в организациях с сетевой структурой вновь появилась потребность в лидерах. В первую очередь для того, чтобы сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.

Если руководитель – в основном социальная категория, связанная, прежде всего, с системой управления и подчинения в группе, то лидер практически исключительно психологическая характеристика поведения человека в группе.

Руководитель занимает свое место в группе не случайно, а в результате некоей контролируемой процедуры – назначается или избирается, и берет на себя четко описанные (должностные) функции по регулированию формальных отношений в группе.

В отличие от руководителя лидер выдвигается стихийно благодаря личным качествам и соответственным настроениям группы, является прежде всего центром межличностных отношений в группе, не обладает формальными инструментами управления.

Бывает, что один человек выполняет функции и руководителя, и лидера. Однако гораздо чаще это разные люди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Вот почему попытки заменить не справляющегося с работой руководителя неформальным лидером очень часто не дают положительного результата.

Грамотный руководитель должен уметь работать с лидером и уж во всяком случает не игнорировать его существование, сотрудничать с ним во имя интересов организации. Идеальным вариантом является такой, когда формальный лидер (руководитель) становится неформальным лидером. То есть не просто получает делегированные ему полномочия, но и завоевывает признание группы.

С помощью проекта GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), осуществленного в середине 90-х годов XX века Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах, в том числе и в России, можно нарисовать портрет эффективного лидера в национальном российском представлении.

«Это противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать на себя ответственность за эти решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером»[1].

Этот вывод показателен для сравнения природы американского индивидуализма и российского коллективизма, для анализа других особенностей лидерства «по-русски». В частности, присущая отечественным лидерам «ориентация на процесс» в современных условиях нередко оборачивается плюсом, поскольку не ограничивает фантазию, увеличивает способность к выживанию при самых неблагоприятных обстоятельствах. В любом случае беремся утверждать, что нет таких черт корпоративной культуры, нет такого стиля управления (лидерства), которые являются исключительно позитивными или исключительно негативными.

На основе содержащихся в данной главе суждений можно сделать следующие выводы.

  1. Культура организации, корпоративная культура представляет собой набор как формальных, так и неформальных правил и норм поведения, принятых в данной организации.
  2. Корпоративная культура соответствует стратегическим целям организации, меняется вслед за изменением стратегических целей, подстраиваясь под миссию организации, которая может мотивировать принятие нововведений.
  3. Каждая организация в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своего руководителя, интеллектуальным уровнем персонала, финансовыми возможностями и другими причинами обладает своей индивидуальной культурой, которая в свою очередь оказывает влияние на эффективность работы организации в целом. В ХХI веке культура организации становится определяющим фактором ее эффективности.
  4. Культура организации поддается формированию и изменениям, и на это должна быть направлена активность высших менеджеров.
  5. Очевидно взаимовлияние культуры организации и стиля руководства.
  6. В стиле руководства различают его общую объективную основу и свойственные конкретному руководителю способы и приемы воздействия на людей.
  7. Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. Лидерство – это, с одной стороны, приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно воздействует на других; с другой стороны – это процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своих целей.
  8. В чем сущность культуры организации? Назовите составляющие организационной культуры.
  9. В какой степени отношение к клиентам характеризует уровень культуры организации?
  10. Какие параметры организационной культуры являются залогом эффективности изменений?
  11. Каков главный источник организационной культуры? Откуда члены организации черпают свои духовные ориентиры?
  12. В какой мере применим в нашей стране опыт передовых компаний мира, известных своей безупречной корпоративной культурой?
  13. Какие черты лидера лично вам нужно сформировать для достижения поставленной цели?
  14. Что характерно для лидера современной коммерческой структуры? Какой стиль руководства выбирает он?

Контрольные вопросы и задания


[1] Эксперт. – 2000. – № 25. – С. 25.

Глава X. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОНОЙ МЫСЛИ — 1. Создатели организационной науки

Началом научного становления организаторской мысли в обществе считается период формирования античной парадигмы мышления в Древней Греции (IV в. до н. э.). Ее творцами были Платон (427–347 п. до н. э.) и Аристотель (384–322 гг. до н. э.). В классических трудах Платона «Гocyдapство», «Законы», «Политика» заложены основы не только философии, но и теории организации государства и права. В трудах Аристотеля, ученика Платона, превзошедшего своего учителя (диалог «O философии», «Opгaнон», «Категории», «Политика», «Риторика», «Meтафизика», «О душе»), излагаются основы логики и теории познания, политико-правовых наук и этики, искусствознания, политической экономии. Это была подлинная энциклопедия накопленных первыми цивилизациями знаний о рациональной организации общества.

Античная система знаний в области организации была общепризнанной в течение почти двух тысячелетий, пережив последний взлет в период Ренессанса, что доказывает жизненность этой системы, основанной на целостном восприятии форм организационного, социального, политического и государственного устройства, правовых и этических норм. В Римской империи, Византии, арабских халифатах эти взгляды развивались и дополнялись в частностях, но основы их сохранялись.

Другая, более ранняя разновидность античной парадигмы, возникшая в Китае, была сформулирована в трудах Конфуция (551–470 гг. до н. э.) и его последователей. Центральное место в учении Конфуция занимают человек, концепция гуманности, человечности отношений в семье, обществе, государстве, в основе чего лежит уважение к родителям, старшим, властям. Конфуций разрабатывал основы философии, политики, этики. Элементы конфуцианства сохранились в Китае до наших дней, равно как и реликты парадигмы обществоведения, сложившейся в Индии в IV–III вв. до н. э.

Фома Аквинский (1225–1247), который, объединив естественную и сверхъестественную (результат божественного откровения) теологию, стремился приспособить философию Аристотеля к нуждам церкви. Юридические науки развивали римское право. Постепенно менялось отношение схоластов к собственности, цене (учение о справедливой цене), коммерческой деятельности, кредиту, отражая развитие рынка и рождение капиталистических отношений.

В период утверждения капиталистической организации общественного развития, формирования основ индустриальной цивилизации общественные науки освобождаются от религиозных догм или признают их формально. Лидирующая роль переходит к экономическим доктринам, которые выражали менталитет «экономического человека» и отражали разные подходы к пониманию организации рыночно-капиталистических экономичecкиx отношений. При всем различии классической буржуазной политической экономии, марксистской и вульгарно-марксистской экономических теорий, кейнсианства, либерализма и неолиберализма все они, по сути, разновидности экономической парадигмы индустриальной цивилизации на разных этапах ее жизненного цикла.

Постепенно на смену индустриальной парадигме начинают приходить элементы новой парадигмы – зачатки фундаментальных теоретических основ организации постиндустриального общества. Их формирование проходит в несколько этапов. Первый из них относится к 20–30-м годам ХХ века, когда итоги Первой мировой войны, волны революций и мирового экономического кризиса 1929–1933 годов подорвали веру в прочность основных положений господствовавшей индустриальной доктрины и подтолкнули научную мысль к активному поиску новых подходов, способных объяснить происходящие перемены. Вторым этапом ухода от этой доктрины считается время после Второй мировой войны. Глобальные кризисы, охватившие все стороны организации жизнедеятельности общества в последней четверти XX столетия, поставили точку в судьбе индустриальной парадигмы.

Новым шагом в развитии организационно-управленческой мысли становится примат человека в системе источников саморазвития общества. Это не исключает признания того факта, что человек как существо биосоциальное является высшим продуктом эволюции природы, что его существование невозможно без окружающей среды, материального производства. Но не это главное в современном человеке. Главное – накопленные усилиями десятков и сотен поколений научные знания, культурное наследие, нормы нравственности, идеологические установки.

Лидирующая роль гуманитарных и общественных наук в системе истоков организации познания логично вытекает из сказанного. Так было на заре зарождения научного познания в Древней Греции, где главное внимание уделяли изучению человека, общества, роли государства, демократии. Так было и в средневековом обществе, где первенствовали теология, схоластика, философия, исторические и правовые науки, и лишь во времена научно-технических и промышленных революций XIX–ХХ веков первенство перешло к естественным наукам, а в обществоведении – к экономическим. Конец ХХ века характеризовался становлением основ гуманистического постиндустриального общества, в связи с чем на передний план выдвинулись науки о человеке и обществе. От выяснения сути перемен, происходящих в потребностях и способностях человека, его знаниях, навыках, интересах, закономерностей народонаселения и его взаимоотношений с окружающей средой, динамики технологических систем, экономических и социально-политических отношений, духовного мира зависит будущее общества: сумеет ли оно дать достойный ответ на крупнейший в своей истории вызов, преодолеть самое опасное противоречие индустриальной эпохи – поляризацию богатства между народами, странами, социальными группами внутри государств?

Если эта тенденция не будет остановлена и повернута вспять, то столкновение локальных цивилизаций в ХХI веке может стать неизбежным, что грозит катастрофой для всего человечества и для биосферы в целом. Земля может вновь стать безжизненной планетой. Только гуманитарные и общественные науки могут вывести общество из этого прогнозируемого тупика, помочь выбрать новую систему глобальных и национальных приоритетов и создать эффективный организационный механизм их реализации.

Происходит смена лидеров и внутри системы общественных наук. Экономические науки уступают лидерство социологии и философии, которые помогают выявить главные причины и закономерности в хаосе катастрофических перемен переходного периода, с большей достоверностью предвидеть будущие сдвиги. Возрастает значение политологии, юридических наук, культурологи, организационной науки.

Центральное место в обществоведении начинает занимать теория трансформации переходных процессов, диагностики и предвидения неизбежных в цикличной динамике кризисов и путей выхода из них с наименьшими потерями. Подобно медицине, которая дает возможность диагностировать разнообразные болезни организма и выбирать наиболее эффективные средства и способы их лечения, теория кризисов и трансформаций становится важнейшей составной частью теории организации в целом. Она помогает выявить диагностические признаки и причины кризисных потрясений, бифуркаций, катастроф, которыми столь богато общество переходного периода, прогнозировать ход и исход этих социальных болезней и выбирать эффективные методы их лечения.

Преобладающими тенденциями становятся синтез знаний, взаимное обогащение наук как внутри обществоведения, так и между смежными гуманитарными, общественными и техническими науками. Единая в античном обществе научная картина мира сменилась в средневековом и индустриальном обществах стремительной дифференциацией наук, глубокой специализацией ученых. В переходные эпохи появлялись ученые-энциклопедисты (Аль-Бируни, Леонардо да Винчи, М.В. Ломоносов, К. Маркс, В.И. Вернадский, А.Л. Чижевский), но они были исключением, а не правилом.

Углубленное разделение научного труда способствовало накоплению научных факторов и обобщений, но росли стена непонимания «нa стыках» разных наук, их отчуждение друг от друга.

Для конца ХХ – начала XXI века характерна новая волна синтеза наук, что находит выражение в усилении резонансного взаимодействия различных научных школ, появлении «гибридных» наук на стыках различных отраслей знаний; в усилении роли философии, истории, в разработке общеметодологических проблем (теории циклов, социогенетики, синергетики, теории кризисов, теории организации); в подходах к использованию математических методов и т. п. Такая тенденция служит важнейшей предпосылкой научной революции, которая откроет дорогу для новой волны развития организационной мысли, так как теория организации – междисциплинарная наука, и она изучает достижения других наук с организационной точки зрения. Интеграционные тенденции наблюдаются не только внутри системы общественных и гуманитарных наук, но и в смежных группах наук – естественных и технических. Здесь также происходит, хотя и не столько ярко выраженный, процесс смены парадигм, как общих, так и частных, формируя новую картину мира; процесс выбора между негативным и позитивным вариантами развития ноосферы, отражая развертывающийся процесс демилитаризaции. В итоге общенаучной революции формируется система взглядов, адекватных постиндустриальному обществу, и в этой системе одно из ведущих мест будет принадлежать всеобщей теории организации.

Происходит перемещение географического центра переворота в обществоведении, как это не раз случалось в прошлом. Центром античной парадигмы мышления были Средиземноморье, Древняя Греция с последующим перемещением в Александрию, а затем – в Древний Рим. Затем наблюдалось новое перемещение центра на Восток – в Византию, арабский мир, Среднюю Азию, Китай, Индию. Однако в годы научной революции XIV–ХVII веков и Ренессанса лидерство вернулось в Европу – Италию, Францию, Нидерланды, Великобританию, где были заложены фундаментальные основы индустриальной парадигмы обществоведения во всех его звеньях – экономике, философии, истории, социологии, праве, культурологи. При всем обилии и внешней несовместимости научных школ они отражали те или иные стороны или этапы формирования индустриальной цивилизации, присущие ей противоречивые механизмы саморазвития и самоорганизации.

Конец ХХ – начало XXI века характеризуется новым движением маятника научного познания общества на Восток, прежде всего в Россию, которая становится центром формирования постиндустриальной парадигмы обществоведения.

Исторические особенности организационной науки в России

Наиболее интересным исторически отрезком времени (особенно с точки зрения организационной деятельности) является советский период.

Российский тектолог А.А. Богданов процесс организации рассматривал как процесс организации идей, труда и средств производства[1]. Одним из пламенных пропагандистов и борцов за научную организацию труда в нашей стране был Платон Михайлович Керженцев, который долгое время возглавлял широко известную в стране «Лигу Время», преобразованную затем в «Лигу НОТ»[2].

В январе 1921 г. в Москве была проведена первая Всероссийская конференция по вопросам НОТ.

Среди авторов того времени большой популярностью пользовались труды А.К. Гастева, который возглавлял тогда Центральный институт труда (ЦИТ) при ВЦСПС. Алексей Капитонович Гастев (1882–1941) – ученый и поэт, один из основоположников педагогики профессионального образования и научной организации труда. Он стремился создать индустриальную педагогику, способную покончить с психологией ремесленничества. В основе педагогической доктрины А.К. Гастева лежит идея «социального инженеризма», построенного на изучении человека в трудовом процессе и тенденций развития производства, применении психофизиологических и других исследований. Она воплотилась в «установочном методе ЦИТа», который А.К. Гастев рассматривал как основу реформы всей системы обучения и воспитания, общепедагогический метод формирования человеческих способностей. Под руководством А.К. Гастева на десятках предприятий внедрялись инновационные методы организации труда и производства, по методикам ЦИТа подготовлено более 500 тыс. квалифицированных рабочих, тысячи консультантов по управлению. В основе идей и деятельности А.К. Гастева лежала идея алгоритмизации и программирования обучения и воспитания.

Период командно-административного управления, присущий советскому периоду жизни страны, характеризуется достаточно устойчивыми и проверенными методами управления. Они никем не оспаривались, но директивно внедрялись и осуществлялись.

Постсоветский период политических и хозяйственных реформ, охвативший полтора десятка последних лет, характеризуется исключительной противоречивостью и непоследовательностью. Например, в советское время организационные формы управления подчинялись закономерностям развития производительных сил в стране (в каждом регионе существовали типовые организационные структуры) и соответственно строилось управление по отраслевому или территориальному принципу. В постсоветский период в основе хозяйственных преобразований и формирования организационных форм управления просматривался глубоко личностный, субъективный подход руководителя субъекта Федерации или иного ответственного лица.


[1] См.: Богданов, А.А. Тектология: в 3 т. – СПб., 1927.

[2] См.: Керженцев, П.М. Принципы организации. – М., 1968.

2. Политические уроки и их последствия для экономики страны

Политическая власть тесно связана с управлением. Вся функция политики – это инициатива, оценка, руководство, совет; она вдохновляет, ее идеи – это, если так можно выразиться, знамена администрации. За ней зарезервировано действие, т. е. исполнение законов и практическое материальное осуществление полномочий, предоставленных правительству. Политическая власть – это голова, а администрация – это руки[1]. Мировой опыт администрирования достаточно убедительно это доказал. Первые шаги с сфере управления экономикой характеризуются их так называемой суверенизацией. Это один из явных парадоксов в мировой практике.

Важный урок – это урок строительства федерализма в России и реализация его принципа: демократического централизма и самоуправления. Преимущества централизации управления в данном случае состоят в следующем.

  1. Правительству РФ как организации целого (83 субъекта Федерации) легче выполнять свои функции.
  2. Облегчаются координация и организация процесса управления страной в целом.
  3. Устойчивый характер специализации отдельных регионов позволяет реализовать природно-географические и ресурсные преимущества.
  4. Ускоряется процесс принятия решений.
  5. Формируются типовые формы отношений между участниками единого управленческого процесса.

Анализ опыта демократизации управления последних лет позволяет выделить признаки, которые характеризуют ее преимущества:

—       она стимулирует мотивационный механизм регионального управления, положительно влияет на использование территориальных преимуществ каждого субъекта Федерации;

—       бюрократические процедуры управления (иерархия и соподчиненность) не носят доминирующего характера;

—       возрастает ответственность руководителей субъектов Федерации не только перед населением региона, но и перед центральной властью.


[1] См.: Вивьен, А.Ф. Очерки управления. – 3-е изд. – М., 1959. – С. 30.

3. Экономические уроки в исторической ретроспективе

Экономическая политика Российской Федерации направлена на сохранение единого экономического пространства и преодоление элитной суверенизации субъектов Федерации в различных организационных формах – это важнейший исторический урок.

Мировая практика экономических преобразований достаточно разнообразна и зависит главным образом от социально-эко­номических особенностей каждой страны. Что касается Российской Федерации, то огромная территория, экстремальные условия хозяйствования (напомним, что около 70% российских земель относятся к зоне Севера), неравномерное размещение населения по территории страны, огромные природные ресурсы, которые, с одной стороны, недостаточно используются в практике хозяйствования, с другой – распродаются с целью поиска необходимых финансов для благополучного формирования государственного бюджета. Всё это объективно способствует усилению роли органов федерального управления и государственной власти власти в жизнедеятельности общества. Попытка в ряде случаев дистанцироваться от управления экономикой и не вмешиваться в деятельность бизнеса пока не привела к позитивным результатам. Весь предыдущий опыт экономической деятельности нашего государства говорит о том, что государственные структуры обладают стратегическими резервами управления, с помощью которых можно достаточно успешно осуществлять динамическое развитие страны. Либерализация финансов в российской экономике привела к катастрофическим результатам. К примеру, перестраивая экономику и формируя рыночные отношения, Япония, Южная Корея и Китай не пошли по пути всеобщей либерализации. На начальном этапе преобразования усиленно контролировались государственными органами и велись с учетом национальной специфики.

Очевидно, что опыт рыночных преобразований в США, Великобритании, Франции, Германии, России и других странах характеризуется своеобразием и национальными особенностями. К примеру, в Швеции существует традиция сотрудничества прямых конкурентов в различных отраслях промышленности. Такое поведение объясняется особенностями социального устройства и системы профессиональной подготовки (образно выражаясь, шведов учат сотрудничать, а не конкурировать). Сотрудничество, с одной стороны, дает позитивные результаты в производственных отношениях по вертикали и во взаимосвязях со смежниками, с другой – существенно сдерживает развитие внутренней конкуренции, столь необходимой для важных нововведений.

Итальянцы по складу характера, напротив, любят рисковать, не склонны работать в иерархических структурах, стремятся к независимости. И хотя банкротства здесь достаточно частое явление, итальянцы в отличие от немцев не делают из этого трагедии. В результате малый бизнес в Италии получил широкое развитие, причем, стремясь сохранить нишу на рынке, фирмы постоянно меняют ассортимент продукции.

У русских есть такая особенность, как наличие значительного числа «неэкономических» людей, что, несомненно, оказывает немалое влияние на динамику реформ. Следует учитывать и то, что в России живут представители около ста различных наций и народностей, чье поведение может быть еще более разнообразным и не похожим на русский менталитет – далеким или близким к рыночным стереотипам. Традиционные либеральные методы реформирования зачастую не срабатывают у нас еще и поэтому.

Таким образом, мировой опыт свидетельствует, что страна преуспевает в основном в тех секторах, которые в наибольшей степени отвечают исторически сложившимся условиям и национальному характеру. Их развитие вызывает к жизни (в соответствии с принципом мультипликатора) другие отрасли, в связи с чем экономика с определенного момента начинает функционировать как единый динамичный комплекс.

Представляет интерес программа организационных преобразований, которую в свое время предложил Б. Клинтон. Основными этапами этой программы были:

а) определение иерархии требований к услугам государственных органов в области применения правовых норм для каждой группы потребителей;

б) анализ и оценка качества услуги государственного служащего как меры по определению соответствия между принимаемыми решениями и сложившейся ситуацией;

в) предоставление государственными органами своим служащим права принимать решения в пользу потребителей, если требования последних не противоречат существующим нормам в практике их применения.

В результате реализации этих принципов в практической деятельности администрации Б. Клинтона значительно возросла ответственность государственных служащих за принимаемые ими решения, сократились сроки предоставления услуг, и, как следствие, повысилась степень удовлетворения потребителей, что является один из важнейших факторов качества жизни населения.

Второй этап этой работы в США был связан с выходом книги Д. Осборна и Т. Геблера «Переориентация правительства на защиту интересов общества как новый подход к деятельности государственных органов управления». С этой книгой должны были обязательно ознакомиться все выборные и штатные должностные лица, включая и президента США. Изложенные в указанной книге 10 принципов послужили основой для реорганизации работы государственных органов и изменению культуры работы национальной бюрократии США. Основные принципы заключаются в следующем:

—       основная функция правительства – исполнять, а не руководить;

—       основной вид деятельности правительства – предоставление услуг, а не принуждение как органа власти;

—       цель деятельности правительства – удовлетворение требований потребителей, а не бюрократии;

—       финансируется не деятельность правительства, а результаты его работы;

—       все служащие исполнительных органов должны ясно понимать их миссии, цели и задачи;

—       измерение и оценка результатов деятельности в соответствии с утвержденными рекомендациями является обязательной.

Результаты этой работы легли в основу доклада группы А. Гора, по материалам которого были приняты две группы решений. Во-первых, система управления правительственным персоналом, система поставок в интересах государства (в том числе – в военной области), система управления государственной собственностью были переданы соответствующим службам, т. е. была осуществлена определенная децентрализация функций в правительстве США и других органах исполнительной власти. Во-вторых, президентом Б. Клинтоном был издан ряд указов, в том числе:

—       о сокращении штата федеральных служащих за 5 лет на 252 тыс. человек. В настоящее время этот штат включает 14 департаментов, 135 служб, советов и комитетов, в которых занято 2,1 млн государственных служащих и еще 1,9 млн человек занято в военных ведомствах. Расходы на их содержание составляют 1,5 триллиона долларов в год;

—       о разработке стандартов в сфере обслуживания государственными органами основных категорий потребителей,

—       о сокращении в два раза внутриведомственной распорядительной документации;

—       об обязательной разработке каждым исполнительным органом пятилетних комплексных стратегических планов, включающих долгосрочные цели с указанием необходимых для их достижения средств;

—       о разработке мер по достижению целей, поставленных в области государственной деятельности.

Актуальным вопросом для российского территориального управления является построение общественных структур, связанных с экономическим развитием территорий.

Общественные организации экономического развития имеют ряд преимуществ перед частными агентствами. Они могут располагать участком земли, иметь доступ к субсидиям «сверху», обеспечить финансирование из общественного сектора, также льготы для содействия проектам, кроме того – лоббировать свои интересы в правительстве. Организации общественного сектора могут содействовать экономическому развитию через: улучшение инфраструктуры; собственность на землю; планирование, прерогативы на выдачу разрешений и регулирование; строительство и эксплуатацию общественных сооружений; льготные условия для бизнеса; маркетинг, эндогенное и экзогенное развитие бизнеса; поддержку и финансирование предпринимательства; развитие недвижимости.

Современный американский опыт использования программно-целевого подхода к решению проблем социально-экономического развития отдельных территорий может быть интересен по многим причинам, основными из которых являются две. Во-первых, в США действует механизм долевого участия в финансировании региональных программ. В отличие от стран (Франция, Япония), где центральные власти непосредственно участвуют в разработке и реализации региональных программ, в Соединенных Штатах центральное правительство прямо не вмешивается в управление хозяйственным комплексом конкретного штата, а лишь пытается содействовать решению приоритетных проблем развития той или иной территории. На федеральном уровне функционирует Национальная ассоциация агентств экономического развития (National Association of State Development Agencies – NASDA), находящаяся в Вашингтоне – небольшая бесприбыльная организация (штат ее всего 8 человек).1 В ее компетенции – сбор и обобщение информации с мест, подготовка и издание справочников, материалов обследований, проведение конференций, семинаров по интересующим членов ассоциации вопросам, организация консультаций и обмена опытом. Однако ключевым звеном всех региональных программ выступают правительства штатов и местная администрация. В правительственном аппарате каждого из штатов созданы специальные подразделения – агентства экономического развития, на «плечи» которых ложится основной груз всех мероприятий по реализации региональных программ. При этом они являются не только инициаторами, организаторами и контролерами, но и одними из исполнителей этих программ. Помимо государственных органов на уровне штатов участниками региональных программ выступают промышленные фирмы, строительные компании, банки и иные финансовые учреждения, предприятия сферы услуг, научно-исследовательские организации, а также различные общественные организации, фонды, ассоциации, лиги и т. д.

Вторая причина необходимости использования программно-целевого подхода к решению проблем социально-экономического развития отдельных территорий (регионов) заключается в обозначении целей региональных программ. Большинство из них нацелено на создание оптимальных условий для появления и роста наукоемких отраслей промышленности как наиболее эффективного способа подъема экономики штатов, обеспечения занятости и высокого уровня жизни.


1 См.: Авдулов, А.Н., Кулькин, А.М. Программы регионального развития в контексте государственной научно-технической политики: опыт США. – М., 1999. – С. 39.

Особый интерес представляет американский опыт выбора приоритетов при разработке программ развития отдельных территорий. В качестве приоритетных целей региональных программ в США выступают:

—       совершенствование образовательного потенциала;

—       укрепление научного потенциала;

—       содействие развитию всех форм предпринимательской деятельности1.

Исторические уроки взаимоотношений центральной власти России с национальными элитами Северного Кавказа показывают, что может быть два варианта решения. Первый – военный. Опыт многолетней войны на Кавказе показал, что этот вариант для современной России исчерпал себя. Второй – экономический. Для реализации именно этого варианта требуется, как минимум два условия. Во-первых, формирование и всесторонняя федеральная поддержка целевой комплексной программы социально-экономического развития Северного Кавказа. Во-вторых, заинтересованность населения и местных элит в сохранении в регионе мирного состояния и активного всестороннего контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов для реализации данной программы. В последнем случае государственным структурам необходимо иметь крупный финансовым резерв, а также терпение для реализации этого исторического решения.

Одним из важнейших путей повышения эффективности социально-экономического развития регионов, как показал международный и отечественный опыт, является их укрепление. Во-первых, его использование позволяет в 2–3 раза повысить потенциал территориально-хозяйственного развития регионов. Во-вторых, значительно нивелируются показатели межрегиональной социальной и экономической дифференциации населения. В-третьих, в связи с нарастанием взаимосвязей и взаимозависимостей субъектов Российской Федерации экономические параметры развития формируют следующие требования к новым укрупненным образованиям: формирование в территориально-хозяйственных комплексах межрегиональных инфраструктурных систем; постепенное выравнивание уровней социально-экономического развития регионов за счет интеграционных процессов, перелива капиталов и инкорпорирования инновационных технологий управления; превращение крупных межрегиональных хозяйственных объединений в полюса роста.

Контрольные вопросы и задания

  1. Дайте характеристику ступеням становления и развития организационно-управленческой мысли.
  2. Раскройте основные идеи организационной мысли древнегреческих, китайских и отечественных ученых.
  3. Дайте характеристику эволюции взглядов российских ученых на организаторскую деятельность в конце ХХ и начале ХХI века.
  4. Охарактеризуйте содержание научных разработок в области организации и управления Тейлора, Файоля, Вебера.
  5. Каковы причины зарождения теории «человеческих отношений»?
  6. В чем значение работ А.А. Богданова в теории организации?
  7. Раскройте сущность парадигмы устойчивого развития общества.

1 См.: Федоров, В.П. Региональное программирование в переходной экономике. – Тверь, 1998. – С. 52.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изученный материал показал, что организация – это не застывшая материя. Она является фактором объективной реальности и условием динамичного и безостановочного развития. Закономерности и законы организации требуют постоянного исследования и подчинения. Незнание законов, как говорят юристы, не освобождает организации и лиц, их возглавляющих, от ответственности за последствия принятых решений. Тогда как знание законов значительно снижает риски и предполагает принятие продуманных и стратегически правильных решений.

Нельзя не видеть социальной сущности государства, которое все свои силы сосредоточивают и реализуют на организующую и регулирующую цель благополучия и социального равновесия. Если в экономике страны есть структурный перекос и какой-то сектор устойчиво сохраняет сверхприбыльный характер, ситуация нуждается в структурных воздействиях государства.

Прошедший более чем пятнадцатилетний период социально-экономических преобразований в России убедительно доказал, что игнорирование организационных, социально-экономи­ческих, культурных, этнических, этических, религиозных и других факторов при формировании новой модели общественного устройства категорически противопоказано. Как ни странно, одной из существенных ошибок реформаторов первой волны (середины 90-х годов) явилось принижение роли, места и значения человека, его решающего влияния на ход и направленность рыночных реформ. Тогда как именно на активизацию человеческого фактора, вовлечение населения в рыночную среду обитания была направлена первая ваучерная приватизация.

Требования к новым условиям хозяйствования, методам и структурам управления определяются уровнем интеллектуализации производственного процесса и персонала. Этот объективный процесс связан с тем, что человечество вступает в эру знаний. Это очевидный факт, с которым никто не спорит. Однако этот процесс приобретает особые качества, когда мы его переносим на отдельные предприятия, фирмы, корпорации. Интеллектуализация производства и управления становится очевидной тенденцией, при которой знания превращаются в ключевой ресурс развития. Конкуренция становится эффективной, когда используются наукоемкие и знаниеемкие технологии производящие продукты и услуги. Указанные технологии и являются важнейшими предпосылками при формировании современных, креативных (созидающих новые элементы системы) организационных структур управления.

Конец первого десятилетия ХХI века ознаменован новым вектором развития экономики страны, новой региональной экономической политикой. Наконец сформирована Концепция долгосрочного социально-экономического развития страны. Произошли качественные изменения в системе управления экономикой, региональное управление приобретает стратегические черты. Федеральное управление имеет тенденцию к смещению в сторону региональных центров хозяйственного развития и управления. От командно-административного управления экономикой, в рамках которого производилось плановое размещение производительных сил по регионам, формировались хозяйственная система и общественное разделение труда, произошел переход к преимущественно бесконтрольному со стороны государства самореryлиpoванию субъектов Федерации. Результатом был обширный системный экономический кризис, который долгое время не могли преодолеть. В настоящее время вместе со сменой Президента происходит смена методологических подходов и принципов региональной экономической политики и межрегиональных общественно-экономических отношений.

Интеграционные процессы подталкивают субъекты Федерации к формированию принципиально новых организационных форм управления и развития экономики регионов. Они идут и в форме корпоратизации предприятий, которые формируют тесные экономические связи не только с предприятиями других регионов, но и с зарубежными фирмами. На это государство отреагировало созданием сети особых экономических зон различного типа. Все большую роль начинают играть финансово-промышленные группы, деятельность которых зачастую носит межрегиональный характер и проявляется через промышленные региональные кластеры.

Не только рыночные отношения трансформируют природу региональной экономической политики, меняются общедемократические подходы к управлению. Становится понятным, что в рамках одного субъекта Федерации невозможно эффективно осуществлять самообеспечение и самодостаточное развитие региона, успешно решать социально-экономические проблемы территорий. Точно так же без государственной поддержки и государственного регулирования регионы (субъекты Федерации) не в состоянии развиваться самостоятельно.

Если в экономике страны есть структурный перекос и какой-то сектор устойчиво сохраняет сверхприбыльный характер, ситуация нуждается в структурных воздействиях государства. Никакие меры макроэкономической политики или создания «благоприятного для инвесторов климата» исправить положение не смогут. До тех пор пока не будет действовать природная рента, регулируемая государством, получения сверхприбыли при эксплуатации природных ресурсов не удастся избежать. Однако этому противостоят очень большие силы.

Следует обратить внимание на тот факт, что правительственные структуры хорошо видят проблемы будущего. Они достаточно объективно и откровенно сформулировали их, назвав «вызовами ХХI века». Сюда были отнесены:

—       низкая эффективность государственного управления;

—       отсутствие условий для развития человеческого капитала;

—       высокая доля нерыночного сектора;

—       неразвитость региональных рынков: сырья, жилья, трудовых ресурсов, ценных бумаг, природных богатств;

—       слабая интегрированность в мировой рынок;

—       зависимость экспорта товаров от мировых цен;

—       нестабильная инфраструктура (особенно региональная).

Нельзя не видеть, что мировой финансовый кризис еще более усугубляет указанные проблемы и особенности социально-экономи­ческого развития Российской Федерации в настоящее время.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

Алиев, В.Г., Варфоломеев, В.П. Теория организации // Курс лекций «Самоорганизация в природе и обществе». – Махачкала, 1998.

Гапоненко, А.Л., Орлова, Т.М. Управление знаниями. – М., 2008.

Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник. – М., 2009.

Региональная экономика и управление: учебник. – М., 2007.

Теория управления: учебник. – М., 2004.

Дополнительная литература

Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ // СЗ РФ. – 2007. – № 31. – Ст. 4006

Аверьянов, В.Б. Аппарат государственного управления: содержание деятельности и организационные структуры. – Киев, 1996.

Айденян, Р.М. Введение в теорию социальной организации. – Л., 1980.

Анализ систем на пороге ХХI века: теория и практика: в 4 т. – М., 2001.

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999.

Аршинов, В.И. Синергетика как феномен постнеклассической науки. – М., 1999.

Астафьева, О.Н. Синергетический подход к исследованию социокультурных процессов: возможности и пределы. – М., 2002.

Бердяев, Н.А. О назначении человека. – М., 1993.

Бир, С. Мозг фирмы. – М., 1993.

Богданов, А.А. Тектология: всеобщая организационная наука: в 2 т. – М., 1989.

Варламов К.И., Кирпичев В.С. Личная тектология (самоменеджмент). – М., 1993.

Василенко, И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. – М., 2000.

Вебер, М. Образ общества // Избранные произведения. – М., 1990.

Винер, Н. Кибернетика или управление. – М., 1968.

Винер, Н. Человек управляющий. – СПб., 2001.

Виноградова, З.И. Метатеория менеджмента. – М., 1996.

Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и дополн. – М., 1998.

Вудкок, М., Фрэнсис, Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991.

Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление. – М., 2000.

Гвишиани, Д.М. Организация и управление. – М., 1972.

Гибсон, Дж. Л., Иванцевич, Д.М., Донелли, Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М., 2000.

Глобализация: синергетический подход. – М., 2002.

Глущенко, В.В. Менеджмент: системные основы. – М., 1998.

Граждан, В.Д. Деятельностная теория управления. – М., 1997.

Григ, Дж. Ван. Прикладная общая теория систем; пер. с англ. – М., 1981.

Дракер, П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи – оптимальные решения; пер. с англ. – М., 1998.

Доблаев, В.Л. Теория организаций. – М., 1995.

Дульщиков, Ю.С. Региональная политика и управление. – М., 1998.

Емельянов, Е., Поварницына, С. Психология бизнеса. – М., 1998.

Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы. – 1996. – № 2. – С. 67–69.

Карлофф, Б., Седерберг, С. Вызов лидеров; пер. со швед. – М., 1996.

Кирпичев, В.С. Организация и самоорганизация социальных систем. – М., 2004.

Книга правителя области Шан. – М., 1993.

Кравченко, В.Ф., Кравченко, Е.Ф., Забелин, П.В. Организационный инжиниринг: учебное пособие. – М., 1999.

Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. – М., 1999.

Крозье, М. Феномен бюрократии. – М., 1994.

Кунц, Г., ОДоннел, С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций: в 2 т. – М., 1981.

Личная тектология руководителя: технологический практикум. – М., 1994.

Лоутон, А., Роуз, Э. Организация и управление в государственных учреждениях. – М., 1993.

Макиавелли, Н. Государь. – М., 1992.

Макмиллан, Ч. Японская промышленная система. – М., 1988.

Менеджмент организации. – М., 1995.

Морган, Г. Организации как политические системы // Управление изменениями: хрестоматия. – М., 1995.

Новая технология и организационные структуры. – М., 1990.

Паркинсон, С.Н. Законы Паркинсона. Свояки и чужие. – М., 1993.

Паркинсон, С.Н. и др. Эти невероятные японцы. – М., 1992.

Петрунин, Ю., Борисов, В. Этика бизнеса: учеб. пособие. – М., 2000.

Пивоваров, И.С. Стратегический менеджмент холдинга. – СПб., 1994.

Питер, Д.П. Принцип Питера. Ваше преуспевание в ваших руках. – М., 1993.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М., 1986.

Пригожин, А.И. Методы развития организаций. – М., 2003.

Психология и этика делового общения: учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; под. ред. проф. В.Н. Лавриненко. – 2.-е изд., перераб. и доп. – М., 1997.

Радченко, Я.В. Теория организации. Часть 1: конспект лекций. – М., 1998.

Робсон, М., Уллах, Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов; пер. с англ.; под ред. Н.Д. Эриашвили. – М., 1997.

Саймон, Г. и др. Менеджмент в организациях. – М., 1995.

Теория организации: учебник для вузов. – М., 2003.

Теория организации: учебник; под общ. ред. Г.В. Атаманчука. – М., 2007.

Теория управления: учебник. – М., 2004.

Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М., 1992.

Фоллетт, М.-П. Динамическая администрация. – М., 1948.

Франчук, В.И. Основы современной теории организации. – М., 1995.

Хучек, М. Организационная культура и инновационность предприятий. – М., 1993.

Шеметов, П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова. – М., 2006.

Яирова, Л. Менеджмент: организационно-управленческая культура. Функции, координация, коммуникации. Стратегическое корпоративное управление. – М., 2000.

Яковлев, Г.С. Аппарат управления: принципы организации. – М., 1974.

Янг, С. Системное управление организацией. – М., 1972.

ГЛОССАРИЙ

Агрегирование – укрупнение, суммирование однородных величин с целью получения обобщенных величин.

Агрессия – угрожающе-воинственная манера поведения субъекта (человека, компании, государства) по отношению к объекту.

Адекватный – соответствующий условиям, целям, взаимосвязям.

Алгоритм – устойчивая форма отношений между субъектом и объектом; в математике – формализованная процедура.

Аппарат – организационная форма управления и власти.

Блок – составляющая часть, элемент организации.

Генезис – процесс возникновения, становления и развития каких-либо явлений, отношений и процессов.

Гибкость – способность к адаптации и модернизации.

Глобализация – процесс установления и расширения мировых организационных взаимосвязей по разным сферам жизнедеятельности людей.

Государство – публичная и легальная властная сила общества, триединство территории, населения и власти.

Дискретность – прерывность составляющих элементов.

Документ – свидетельство, оформленное на носителе информации.

Звено – типичный элемент структуры.

Иерархия – соподчиненность организаций по властной вертикали.

Иррационализм – борьба разумного и чувственного (интуитивного).

Инноватика – наука о целенаправленных изменениях, нововведениях, обновлениях в организации.

Инструментарий – упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного преобразования и методов их применения.

Интеграция – процесс соединения отдельных элементов системы.

Информация – совокупность сведений, определяющих стратегию или тактику организации.

Классификация – система группировки или типизации элементов системы.

Коммуникация – специфическая форма взаимодействия людей, передачи информации человека человеку.

Комплекс – совокупность элементов.

Кооперация – процесс взаимного обогащения, объединения усилий.

Координация – процесс комбинирования работы членов и подразделений организации, чтобы добиться конечных целей.

Корпоративность – склонность к групповой ассоциации и кооперации.

Культура – совокупность знаний, социальных ценностей и институциональных норм.

Культура организации (организационная культура, корпоративная культура) – не только оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, но и вся среда обитания организации, присущий ей стиль отношений и поведения. Культура организации – это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний. Организационную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.

Лидер – ведущий, руководитель, способный сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.

Лидерство – процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своих целей.

Механизм – совокупность сил и средств, обеспечивающих функционирование системы.

Организация – 1) объективная целесообразность упорядочения человеческой деятельности; добровольное объединение. Различают организации: административные, формальные и неформальные, политические, социальные, религиозные, по интересам, семейные; управляемые и неуправляемые; 2) объединение людей для достижения совместных целей; 3) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением; 4) совокупность целенаправленных действий, ведущих к образованию необходимых связей; 5) строение, взаимосвязь составляющих; 6) представление о модели устройства объективных, субъективных или смешанных процессов или систем в материальном, интеллектуальном или смешанном выражении.

Организационная структура – система элементов и отношений определенного целого.

Организационная структура управления – совокупность элементов и отношений органа управления.

Организационные отношения – устойчивые связи в процессе производственной и общественной деятельности.

Организационные формы регионального управления – способ реализации принципов и функций управления. Централизация и демократия в управлении экономикой региона предопределяют выбор формы деятельности; способ выражения организационных отношений: фирма, предприятие, акционерное общество, современные производственные кластеры.

Организация некоммерческая – объединение граждан и юридических лиц на основе членства и участия в корпоративном процессе удовлетворения уставных потребностей.

Парадигма – признанная теория, основополагающая концепция, представленная системой основных понятий.

Период – исторический (временной) отрезок времени.

Перманентный – постоянный, непрерывно продолжающийся.

Полномочия – регламент на исполнение

Порядок – складывающееся или устанавливаемое и поддерживаемое соотношение составляющих.

Правила – устанавливаемые, ожидаемые в выполнении и контролируемые положения.

Преобразование – смена организационной формы.

Принцип – научное положение, отражающее позитивную реальность. Различают: принципы организации общества; принципы организации производства; принципы организации управления; принципы организации территории.

Процесс – последовательное действие.

Развитие – процесс постоянного качественного изменения.

Рационализация – усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо.

Регулирование – подчинение определенному порядку, правилу, упорядочение; установление правильного взаимодействия частей механизма в какой-либо системе.

Реорганизация – преобразование, переустройство организации.

Реформирование – целенаправленные преобразования.

Ротация – последовательное, постепенное перемещение чего-либо, кого-либо (например, ротация кадров).

Рычаг – первичный механизм.

Самоорганизация – поддержание устойчивых взаимосвязей благодаря самоконтролю и свободному поведению людей.

Самоуправление – непосредственное участие объекта в разработке, принятии и реализации решения в организации.

Сегмент – результат централизованного разделения организации на части.

Селективность – способность организации к самосовершенствованию путем отбора, закрепления и развития необходимых качеств.

Сенсуализм – субъективное восприятие, интуитивное чувство полезности или эффективности.

Система – совокупность устойчивых и логически взаимосвязанных элементов.

Совершенствование – продуманный искусственный перевод чего-либо в новое качество.

Стадия – часть процесса, характеризующаяся однородностью происходящего.

Статус – официально или общественно признаваемое положение.

Стиль руководства – устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Структура – система элементов, отражающая ее внутреннее строение.

Страта – совокупность звеньев и органов, позиционированных на общем уровне структуры.

Субординация – властное объединение усилий разных формальных (управляемых) организаций

Сущность – внутреннее содержание предмета, выражающееся в единстве реализации его свойств и отношений.

Теория реинжиниринга предполагает перестройку организации производства и управления на современной информационной, технологической и интеллектуальной основе.

Традиции организации – главные, исторически выверенные ценности организации

Трансформация – вероятностные изменения

Уклад – совокупность социальных стереотипов, обусловивших установившийся порядок в организации.

Управление – целенаправленная система действий.

Формирование – создание организации приданием ей конкретной формы.

Цель – субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы.

Цикл – периодически повторяющаяся последовательность. Цикличность – периодическое повторение определенной последовательности.

ПРАКТИКУМ

Приложение

ПРАКТИКУМ
(разработан на основе публикации в журнале
«Компания» 30 октября 2000 г.)

Информация об организации

Рекламная фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах продаж. По данным Российской ассоциации рекламных агентств, занимает 34% в этом сегменте. Генеральный директор В. Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономического факультета МГТУ им. Баумана, создал компанию в 1995 году.

В 1997 году, когда в организации работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, руководители поняли, что фирма становится неуправляемой. Исправить положение было решено с помощью human resources. В частности, формирование корпоративной культуры началось с выпусков стенной газеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. Затем раз в квартал стали проводиться собрания коллектива, на которых дирекция отчитывалась перед сотрудниками, делилась планами на будущее. На этих собраниях награждались особо отличившиеся в бизнесе.

В 2000 году в коллективе проводились два эксперимента, которые, по мнению руководителя фирмы, должны были способствовать укреплению корпоративной культуры. Оба нововведения руководитель фирмы рассматривал как собственное ноу-хау и осуществлял без участия профессиональных консультантов.

Эксперимент 1. Нововведение заключалось в отказе от зарплаты. Вместо зарплаты часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца получала аванс. Менеджеры могли взять в аванс столько, сколько считали нужным. Верхней границы аванса не было – можно было взять и 2, и 5 тысяч долларов. Существовала лишь нижняя планка – взять аванс меньше 500 долларов считалось зазорным: можно было попасть с категорию «неподходящих сотрудников для успешной компании».

Принцип такой мотивации: получаешь сколько хочешь, работаешь сколько можешь. Расходы фирмы на зарплату, конечно же, выросли, но, как утверждал генеральный директор, и отдача повысилась.

Эксперимент 2. Одновременно с отменой заработной платы стартовала программа «Круглые сутки». Офис рекламной компании работал 24 часа в сутки. Смены в организации длились с 9.00 до 21.00 и с 21.00 до 9.00 следующего дня. Ночью работали четыре менеджера, днем – 15. Руководство считало подобный режим работы удобным для региональных заказчиков, живущих в других часовых поясах, и для клиентов, у которых аврал. Под круглосуточную работу офиса в компании разрабатывалась специальная система оплаты труда.

Вопросы для анализа

  1. Проанализируйте нововведения в компании с точки зрения опытного и вновь нанятого работника. Являются ли эти нововведения стимулирующими для других категорий работников?
  2. «Наши люди быстро становятся сытыми и ленивыми, и надо снова что-то придумывать»,– так считает генеральный директор фирмы. Согласны ли вы с ним?
  3. Что если один из сотрудников попросит аванс в размере 30 тысяч долларов? Как, по-вашему, поведет себя руководитель фирмы? Как бы поступили вы в таком случае?
  4. Какой стиль руководства демонстрирует генеральный директор и как этот стиль увязан с профилем деятельности компании?

Комментарий профессиональных консультантов
из консалтингового агентства «Бизнес Консалтинг Групп»

Подобные эксперименты нарушают иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными, но степень ответственности и работоспособности у всех различна.

Прежде всего, важно, что компания лишила себя такого важного рычага стимулирования, как материальное вознаграждение. При обозначении нижней планки аванса не обозначена верхняя, причем не обозначена официально. А если в кулуарах пойдут разговоры: вот ему почему-то можно попросить тысячу долларов, а мне нет? Отказ от зарплаты рискует превратиться в привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. Отказ от зарплаты не будет стимулировать производительность труда. Например, если два сотрудника выполняют одинаковую работу с одинаковой продуктивностью, но один назначил себе зарплату больше, то ориентиром для назначения зарплаты в следующий раз, скорее всего, будет тот, у кого зарплата выше. При этом вознаграждение будет связано не с производительностью труда, а скорее, с персональной оценкой своей работы и существующими в компании финансовыми рамками, которые рано или поздно возникнут.

Теперь что касается второго эксперимента. Побочным эффектом введения 24-часового рабочего дня может явиться снижение мотивации сотрудников. Кроме того, даже большая итоговая зарплата сотрудников не искупает минусов ночного труда. Изменение режима сна отрицательно действует на здоровье, психику, отношения в семье. Чем больше смен работает, тем больше вероятность потери информации при передаче дел от смены к смене. Увеличивается и ротация персонала, так как ночной режим работы не совпадает с нашим биологическим ритмом.

Написано: admin

Декабрь 6th, 2019 | 2:25 пп