Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов

Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Народ, Государство, Регионы — часть 8

МЕХАНИЗМЫ … — Требует упрощения процедура доступа к ресурсам …

Требует упрощения процедура доступа к ресурсам в целях снижения потерь времени и финансовых средств предпринимателей, особенно в тех случаях, когда речь идет о вовлечении в хозяйственный оборот недвижимости и оборудования на условиях краткосрочной аренды.

Предоставление инвесторам и арендаторам объектов недвижимости на местах в большинстве случаев допускает как выделение объектов конкретному инвестору целевым назначением, так и проведение инвестиционных торгов, конкурсов. Но открытые инвестиционные торги, как правило, только планируются в перспективе. Процедура подбора инвесторов должна быть четко регламентированной и открытой. В итоге появятся условия для льготного предоставления объектов недвижимости не отдельным структурам, находящимся в тесном контакте с органами власти, а всем предпринимателям.

Заключение арендных договоров не должно сопровождаться включением в них дополнительных условий, предусматривающих различные финансовые отчисления. Установленные местными властями методики расчета арендной платы по объектам государственной и муниципальной собственности должны быть одинаковыми для разных хозяйствующих субъектов (например, базовая ставка арендной платы для государственных предприятий должна быть такой же, как и для аналогичных предприятий других форм собственности, действующих на том же рынке).

В целом же методы управления, которыми пользуются муниципальные органы власти, пытаясь оказать воздействие на субъекты малого предпринимательства, должны способствовать развитию малого бизнеса. Прежде всего имеются в виду управленческие решения местных властей о предоставлении различных видов поддержки, льгот и эксклюзивных прав предпринимательским структурам.

В системе поддержки малого предпринимательства существенную роль играет связь муниципальных органов управления с региональными и федеральными органами власти. Как правило, наиболее распространенной формой такой связи является участие всех ветвей власти в разработке и последующей реализации различных программ поддержки. Рассмотрим этот опыт на примере Новосибирского региона.

По статистическим данным, в Новосибирской области зарегистрировано всего 54545 предприятий, из них 17367 малых предприятий, 4996 крестьянских фермерских хозяйств и 197 совместных предприятий.

Малые предприятия по организационно-правовым формам распределились следующим образом:

□ ЗАО, ООО (АОЗТ, ТОО) — 60%;

□ ИЧП- 15,4%;

□ Крестьянские фермерские хозяйства — 20 %;

□ Производственные кооперативы — 4 %;

□ Другие формы — 0,6 %.

Малые предприятия отдают предпочтение частной форме собственности (87,3 %) и в меньшей степени смешанной (12,7 %).

Торговлей и общественным питанием в негосударственном секторе экономики занимается в области около 48,4 % малых предприятий, производством занято около 30 % предприятий. Ими произведено 39,3 % ВВП.

Решающая роль на потребительском рынке принадлежит негосударственному сектору экономики, удельный вес которого в товарообороте области составляет 85,25 %.

Негосударственным сектором экономики в строительстве освоено 49,1 % капитальных вложений.

На малых предприятиях занято 12,2% работающего населения области. Из них в настоящее время в промышленности — 21 %, в торговле и общественном питании — 32, в строительстве — 25 , в науке — 5 %.

Если учесть, что в области насчитывается 26646 человек безработных, то дальнейшее развитие малого предпринимательства сможет снизить социальную напряженность в регионе путем создания новых рабочих мест.

Налоговые поступления от деятельности малых предприятий в бюджеты всех уровней только по налогу на прибыль составили 70 % общего объема поступлений по этому виду налога.

В области действует комитет по малому предпринимательству, образованный при ее администрации.

Создаются здесь и районные фонды поддержки малого предпринимательства, с ними заключаются агентские соглашения. В частности, Новосибирский областной государственный фонд поддержки предпринимательства, проявляя заинтересованность в сотрудничестве с Искитимским фондом поддержки предпринимательства и развития конкуренции, провел предварительные переговоры о заключении агентского соглашения.

Разработан и находится на утверждении областной закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Новосибирской области".

Ведется также работа по поддержке малого предпринимательства в рамках Федеральной программы службы занятости.

Одним из приоритетных направлений деятельности органов службы занятости является оказание содействия безработным гражданам в организации собственного дела в сфере малого бизнеса.

Для расширения возможностей развития малого предпринимательства, самозанятости, надомного труда, индивидуальной предпринимательской деятельности областным центром занятости подготовлены следующие документы :

❖ приказ директора Новосибирского областного центра занятости населения "Об оказании содействия безработным гражданам, желающим организовать собственное дело";

❖ положение о порядке работы районных и городских центров занятости населения с безработными гражданами, желающими организовать собственное дело в условиях выдачи им субсидий;

❖ примерное положение о районном и городском экспертном совете (комиссии) по технико-экономическому обоснованию проектов организации безработными собственного дела (малого предпринимательства).

МЕХАНИЗМЫ … — Общее число открывших собственное дело при содействии …

Общее число открывших собственное дело при содействии службы занятости составило 561 человек. В их числе женщины составляют 64,7 %, молодежь — 28 %. Организовать собственное дело при помощи службы занятости смогли многодетные и одинокие родители, бывшие военнослужащие, беженцы, матери, воспитывающие детей-инвалидов, длительно неработающие безработные.

Помимо финансирования предпринимательских проектов выделялись средства на создание и обеспечение жизнедеятельности структур, занимающихся поддержкой предпринимательства:

□ Новосибирского регионального агентства поддержки малого бизнеса;

□ Экспертно-консультативной фирмы "Консалтинг-Центр";

□ Фонда занятости и поддержки малого предпринимательства;

□ Фонда поддержки предпринимательства и развития конкуренции.

В Новосибирской области существует официальное представительство Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере.

Финансирование инновационных проектов после прохождения ими процедуры конкурсного отбора проводится на паритетной основе с администрацией области.

Предприятия малого и среднего бизнеса принимают участие во всех выставках, проводимых "Сибирской ярмаркой".

Предприятия малого и среднего бизнеса значительно активизировали коммерческие усилия по продвижению своей продукции на сибирский рынок.

Таким образом, из данного примера видно, что процесс управления развитием муниципальной системы малого предпринимательства интегрирован в общую систему его поддержки. В этой общей системе муниципальная составляющая выполняет свои конкретные функции, возможность реализации которых напрямую зависит от компетентности и грамотности управления региональных и федеральных уровней власти. Эффективно процесс реализуется тогда, когда все элементы системы работают четко и слаженно.

6. ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ РЕГИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Вступление в систему рыночной экономики предполагает пересмотр множества традиционных представлений о закономерностях развития организаций. В этой ситуации чрезвычайно важно осознание персоналом управления всякой организации и в первую очередь руководителями объективной необходимости ее постоянного обновления и развития. В противном случае исключается возможность выживания организации в неизбежно рисковой и конкурентной рыночной среде.

Представляется очевидным, что в наше время организация не может прогрессировать без перемен. Перемены стали важнейшим индикатором жизнеспособности современных организаций. Поэтому, чтобы соответствовать современным потребностям развития, нужно проникнуться сознанием того, что во всякой прогрессивной структуре перемены являются неизбежностью.

Изменение означает, что ни одна вещь не пребывает в покое, ее естественное состояние — быть в непрерывном движении. Термин "изменение" распространяется на любые преобразования, происходящие в организации и ее среде.

Перемены характеризуют ситуацию (состояние), сложившееся на заданный момент времени в результате тех или иных изменений. Понятие перемены сопряжено с обновлением. Чтобы признать движение переменой, количественные и качественные изменения должны превысить некий порог. Порой обновление рассматривается как синоним изменения. Но это не так. Как выразился Р. Уотермен, "изменение — смазка для обновления, но одного изменения еще недостаточно… Компании меняются, если не запутались во внутренних политических сварах или не поработили себя пресловутым Ростом и Квартальной Прибылью"1.

Рост, является следствием изменений и характеризуется сдвигами в рамках данной организации. Сдвиги эти не простираются далее количественных параметров модели, не разрушая ее целостности. В процессе постепенного накопления изменений и перемен в некий момент организация достигает предела своего роста и оказывается все менее способной и далее обеспечивать саморазвитие и порядок. В результате она ставится перед необходимостью выбора альтернативы: либо согласиться с неизбежностью дезинтеграции, либо предпринять усилия по развитию с целью перехода в качественно новое состояние и на более высокий уровень функционирования.

Развитие связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию иной среды ее функционирования, адаптированной к изменившейся ситуации, и способной обеспечивать динамическое равновесие. Согласимся с тем, что искомое равновесие отличается четырьмя признаками:

1. Достаточная стабильность, способствующая достижению текущих целей.

2. Достаточная продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах.

3. Достаточная адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же, как и на изменяющиеся внутренние условия.

4. Достаточная способность к нововведениям, позволяющая организации быть проактивной (инициирующей изменения) в подходящих условиях2.

1 Уотермен Р. Фактор обновления. М., 1998. С.36.

2 Fremont E.Kast, James E.Rosenzweig. Organization and Management, 2nd ed. New Jork: Mc Jraw -hill, 1974, p.574—575.

 

В контексте отмеченных дефиниций есть основания трактовать развитие организации как процесс, ориентированный на постоянное сохранение ее динамического равновесия посредством целенаправленного использования творческого потенциала персонала. Соответственно служба (отдел) развития организации концентрирует свои усилия на разработке концепций, гарантирующих методологически аргументированный подход к определению миссии, целей и направлений деятельности организации, разработке технологий их достижения с тем, чтобы обеспечивать регулярный ее переход из одних состояний в другие, более сложные, обеспечивающие повышение эффективности организации.

Развитие может происходить как в эволюционной, так и в революционной форме. Предпочтительным является, по нашему мнению, эволюционное развитие.

МЕХАНИЗМЫ … — В организациях экономической направленности …

В организациях экономической направленности понятию "развитие" может придаваться несколько своеобразный смысл. В одном случае развитие обозначает процесс расширения клиентуры, в другом — организационные перемены (структурные изменения, перераспределение полномочий и ответственности и т. п.), в третьем — коррективы в ценовой политике, параметрах бюджета. Не оспаривая ни целесообразности, ни правомочности использования понятия "развитие" в обозначенных контекстах, все же отметим, что мы рассматриваем его в существенно более широком смысле как определенного рода стратегию организации, охватывающую всю системную совокупность основных ее составляющих. В подобной трактовке "развитие организации" может выражать одновременно процессы, ориентированные на увеличение объема бизнеса и более полное удовлетворение рыночного спроса (посредством создания новых сфер деятельности и др.).

Нередко участники программ и процессов развития воспринимают перемены как следствие изменений, простирающихся столь далеко, что требуют отказа от прежней практики и традиций функционирования организаций.

На наш взгляд, следует предостеречь от чрезмерного увлечения процессом развития, когда в одночасье все прошлое предается забвению. Довольно богатый печальный опыт бесчисленных реорганизаций в прошлом свидетельствует о нежелании найти достойное место в развивающихся структурах далеко еще не устаревшим достижениям прошлого, что приводит к бездумному и расточительному обращению с ресурсами.

Речь идет о довольно актуальной для нашей страны проблеме. Многие организации увлеклись масштабным использованием зарубежного опыта. Однако вскоре убедились, что пересаживание многого на российскую почву не представляется возможным по вполне объективным причинам (начиная с несоответствия заморских новаций философии отечественных организаций и завершая отсутствием надлежащих контрагентов и клиентов). Но и те новации, которые сами по себе вполне для нас приемлемы, могут быть использованы только при умелой их интеграции с ценностями отечественных организаций.

В сущности в своем большинстве наши организации располагают и идеями, и технологиями, и специалистами-профессионалами, необходимыми для развития в рыночной среде. Но работники не всегда по достоинству оценивают свои же возможности. Причина здесь в основном не столько в недостатке финансов, сколько в нехватке подготовленных руководителей. Среди них в настоящее время немало и таких, которые подражают внешним атрибутам нового стиля мышления, внутренне оставаясь на устаревших позициях.

Непонимание истинной значимости перемен может провоцировать склонность к так называемой статической эффективности, тогда как развивающиеся организации тяготеют к динамической эффективности. В трактовке Шумпетера, впервые выделившего названные формы эффективности, концепция статической эффективности корреспондируется с административно-командной экономикой, главная добродетель которой не в умении вести поиск возможностей развития организации и ее подразделений, а в способности приспосабливаться к сложившейся экономической ситуации. Статическая эффективность, обеспечиваемая администрированием организаций, представлялась надежным ориентиром, достоинства которого подтверждались советской практикой. В отличие от нее динамическая эффективность обеспечивается любой тенденцией к развитию, лежащей в основе предпринимательской деятельности.

Понимание того, какого рода изменения необходимы для качественного улучшения ситуации, приходит по мере ужесточения потребности в рыночном измерении явлений повседневного бытия организации и вынужденного перехода от менеджмента на уровне статичного мышления к подлинно динамическому менеджменту.

Для развития организации исключительное значение имеет уровень восприимчивости персонала, и в первую очередь руководителей, к изменениям и переменам, понимание безусловного обеспечения гибкости управления как объективной необходимости.

Конструктивный анализ закономерно приводит к выводу, что в конечном счете развитие организации зависит от способности учиться интенсивно и непрерывно, от степени удовлетворения потребности каждого работника в самореализации. Наибольшие шансы на успех имеют организации или лица, первыми выявившие перемены в структуре запросов потребителей и рыночном спросе, осознавшие мотивы, которые лежат в их основе.

Все более ценным качеством руководителя становится видение будущего (проект будущего состояния организации), умение использовать это качество для соответствующей ориентации управленческой команды и каждого члена коллектива.

Доказано, что мотивирующее видение, образное представление о том, к чему идет организация, мощно стимулирует людей к самостоятельным творческим действиям, побуждает их ставить перед собой цели, совместные с общими стремлениями.

Есть основания утверждать, что в процессе собеседований между руководителями и подчиненными может быть сформирован согласованный образ будущего. При этом акцент должен делаться не на ближайших изменениях, а на конструктивных отличиях будущего состояния от нынешнего. Вслед за этим желательно разработать нормативы и детальные программы действий, используя для этого самые разнообразные методы и приемы, учитывающие традиции и ценности соответствующей организации.

Видение каждого руководителя соответствует его философии и стилю поведения. Так, в "Дженерал моторс" оно стало результатом скрупулезной работы ряда комиссий и специальных аналитиков в течении нескольких лет, а в "Крейслер" Ли Якокка опирался больше на собственную интуицию, философию лидерства и стиль работы. Но и те, и другие в итоге создали новое перспективное видение прежде всего потому, что сами руководители хотели активизации своих организаций. Долгосрочной проблемой перемен является не столько то, как это видение формируется, сколь то, насколько оно соответствует воздействиям внешней среды и создает предпосылки преобразований в организации. При этом важно, принимает ли организация или по крайней мере некоторая критическая масса людей новое видение и добивается ли его воплощения в жизнь.

Разумеется, существенно значение имеет здесь качество руководства развитием организаций. Показательно, что 9 из 10 успешно действующих компаний США имеют специализированные подразделения или лиц, занимающихся разработкой систем внутрифирменных ценностных установок. Причем более половины таких компаний создают специальные системы "внедрения" провозглашенных ценностей и целевые программы подготовки персонала, способного стать катализатором перемен внутри организации.

Поскольку действия, ведущие к переменам, осуществляются исходя из сложившегося видения их необходимости, постольку первым и важнейшим шагом в работе над составлением программы развития следует признать формирование такого образа будущего (видения проблем и возможностей их решения), который готово принять подавляющее большинство членов организации.

Работа по формированию общего видения многосложна, а в определенном смысле и деликатна, что не всегда осознается некоторыми руководителями. В частности, деликатность необходима при взаимодействии с другими руководителями, у которых могут быть иные взгляды на процесс перемен. Нередки ситуации, когда руководитель не просто обладает перед другими большей формальной властью и соответствующими полномочиями, но и действительными преимуществами в интеллекте и способности видения. И это позитивное само по себе обстоятельство может оказаться барьером на путях взаимодействия руководителя со своим коллективом. Порой руководитель, убежденный в собственной исключительности или из иных соображений, не находит нужным поделиться с коллективом о задуманных переменах, не говоря уже о том, чтобы попытаться использовать их видение будущего, полагая достаточным и возможным убедить их в своей правоте уже после разработки и принятия программы развития.

МЕХАНИЗМЫ … — Иные руководители в своей конкретной деятельности …

Иные руководители в своей конкретной деятельности не выступают ни "за" перемены, ни "против" них. Их позиция и действия меняются вместе с конъюнктурой, в зависимости от того, в какой мере они сами заинтересованы в их проведении, что лично от них требуется для реализации планов развития. В результате неизбежно начинает действовать закон отставания прежде всего в сфере психоорганизующего мышления, выражающийся в сужении проблемного поля мышления, которое локализуется на границе разумного (рационального) и ограниченно-бюрократического. У некоторых руководителей восприятие окружающей среды перманентно будет отставать от ее истинного содержания, инновации могут не замечаться и оставаться неоцененными. Формируется ситуация постоянного запаздывания с позитивными переменами, тогда как всякая организация нуждается в упреждающих механизмах, предугадывающих их появление.

Все сказанное не оставляет сомнений в том, что руководитель, действующий в системе рыночной экономики, смотрит одновременно и в прошлое, и в будущее. Важно быть разумно консервативным и не растерять достижений прошлого, но вместе с тем приумножить их, подвергая организацию изменениям и переменам, отвечающим духу времени и требованиям окружающей среды. В процессе текущего управления организацией целесообразно добиваться того, чтобы предсказуемость преобладала над неопределенностью, стабильность над динамичностью, контроль над свободой, запрограммированное поведение над незапрограмированным. Но с позиции перспективы и выживания организации необходимы качественные изменения, в противном случае она закостеневает и в конечном счете погибнет. Нормальная жизнь организации требует новаторства, введения в систему упомянутых антиконсервативных характеристик — неопределенности, динамичности, свободы, борьбы мнений, ^запрограммированного поведения.

В этой связи полагаем целесообразным введение в менеджмент развития понятие инновационного поведения как характеристики творческой деятельности персонала. Усвоение атрибутов такого поведения могло бы помочь осознанию персоналом управления возможностей и потребности в изменениях и переменах, мотивировать его на постоянный поиск идей решения проблем организации и проверку их реализуемости.

Инновационный потенциал организации, являющийся в сущности основной составляющей системы видения будущего, можно было бы охарактеризовать как совокупность установок персонала, закрепленных в корпоративной культуре и реализуемых в моделях инновационного поведения. В качестве показателей инновационного потенциала, которые могут быть выражены в баллах, рекомендуем следующие:

□ степень развития у работников творческих способностей, существующих в скрытом виде;

□ деятельность, ориентированная на реализацию нестандартных задач;

□ склонность к выработке новых идей и конструктивных предложений.

В специальном изучении нуждаются условия, наличие которых мотивирует инновационное поведение. В совокупности качеств руководителей, благоприятствующих такому поведению, считаем целесообразным выделить:

□ наличие общих целей, исключение их конфронтации;

□ соответствие целей руководства и подчиненных (обеспечиваемое прежде всего посредством устранения технократического характера управления и бюрократических правил игры);

□ признание за каждым работником способности и желания реализовать свой творческий потенциал;

□ адекватная оценка значимости участия подчиненных (как в целом, так и каждого в инновационной деятельности);

□ готовность предоставлять им всю требуемую информацию;

□ делегирование полномочий в меру необходимости;

□ недопущение в коллективе социальной разобщенности;

□ собственное активное участие на всех стадиях инновационного процесса (как координатора и катализатора идей).

Таким образом, очевидна растущая заинтересованность процветающих организаций в формировании команды руководителей лидерского типа, способных разрабатывать и реализовывать программы развития. В этих целях осуществляются периодические изменения в структуре и деятельности советов директоров, в разделении функций высших должностных лиц, повышается статус и значимость коллективных обсуждений проблем, создаются группы внешних экспертов и многое другое.

Стабильность и гибкость

Для эффективного управления развитием организации важно понимание того, что само развитие объективно обусловлено свойствами дезорганизации (хаоса) и организации (порядка), присущими всякой социальной системе. В управлении эти категории представляют, соответственно, как гибкость и стабильность. Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы приводит к выводу, что развитие есть процесс преодоления противоречий упомянутых двух начал и обеспечения их относительно равновесного состояния.

Равенство организующего и дезорганизующего начал означает состояние, удовлетворяющее противоборствующие стороны. Сосуществование в целостной системе упомянутых двух начал согласуется с законом симметрии, выражающем единство сохранения и изменения системы. Кстати говоря, вопросы означенного порядка еще в начале 1920-х годов обстоятельно разрабатывались А. Богдановым 15. Идея, выражающая жизненно важную потребность всякой организации в своем развитии при одновременном сохранении ее стабильного состояния, сформировалась в виде концепции "динамического равновесия", характерного для организации, функционирующей в оптимальном режиме.

В понимании А. Богданова принцип "подвижного (динамического) равновесия" предполагает, что каждое из возникающих в организации изменений уравновешивается другим, противоположным. Рассматривая две тенденции развития организации, характеризующие, соответственно, образование "дополнительных связей и обострение системных противоречий", он проанализировал кризисные формы ее состояния, которые объективно могут иметь одно из двух возможных исходов — восстановление организации или ее разрушение. Когда неспособность элементов организации оправдывать свое назначение достигает некой предельной величины и происходит нарушение ее целостности, дезорганизующие факторы начинают перевешивать потенциал сохранения дополнительных связей, становится неизбежным распад структуры целого. Управленцы в этом случае предпринимают меры по ее преобразованию и сохранению.

Между тем, до сих пор для множества действующих организаций остается характерным восприятие стабильности и гибкости (дезорганизации) как взаимоисключающих категорий. Закреплению в сознании руководителей столь иррационального восприятия препятствовала избыточная стабильность, противоречащая природе организации и обеспечиваемая посредством ее отстранения от конкурентной рыночной экономики средствами административного принуждения. Но никакие нормативные акты не могли, естественно, устранить то объективно существующее положение, что управление всякой организацией основывается на стабильности и программируемости, тогда как ее развитие требует ориентации на стратегическое видение и гибкость слабопрограммируемых творческих решений. Попытки игнорирования естественных закономерностей развития привели, как и следовало ожидать, к стагнации организаций.

МЕХАНИЗМЫ … — Ныне познание объективной природы организаций …

Ныне познание объективной природы организаций приобретает решающее значение для успешного управления их развитием. Именно в процессе разрешения противоречий между тенденциями организации и дезорганизации система приводится в состояние динамического равновесия. Ранее эта истина нами уже декларировалась, однако чрезвычайно важно ее развернутое изложение (как объективной закономерности).

Для осознания истинной природы развития полезно (или скорее даже необходимо) обратиться к физическому понятию энтропии, выражающему и измеряющему беспорядок в замкнутой системе. Энтропия характеризует меру неопределенности (упорядоченности) системы, пребывающей в данном состоянии. Согласно закону возрастания энтропии (второе начало термодинамики), чем больше энтропия системы, тем меньше заключенная в ней энергия способна к превращениям, причем в замкнутой системе она не может убывать. Достижение максимума энтропии означает наступление равновесного состояния. Иными словами, все имеющее внутреннюю организацию неизбежно разрушится, если ее не поддерживать целенаправленно.

При экстраполяции упомянутых постулатов второго закона термодинамики на социальную организацию, последняя предстает как открытая система, для которой присущ гомеостазис — равновесие или баланс. Как отмечает Р. Уотерман, "в современном мире примеры энтропии можно найти повсюду. Парты ломаются. Автомобили изнашиваются. Звезды гаснут. Если библиотекарь не следит за книгами, они треплются и рвутся. При недостатке пищи организмы умирают и разлагаются. В каждом из этих случаев высокоорганизованная система неизбежно переходит в состояние беспорядка и хаоса, если в систему не поступает энергия (которая есть эквивалент работы), позволяющая восстановить порядок"1.

Современная организация являет собой сложную систему, в структуре которой представлены качественно отличающиеся по своей природе и свойствам элементы (персонал управления, социальный блок, инфраструктура), а также все общественные сферы (экономическая, духовная, политическая и др.). Вследствие этого в зависимости от обстоятельств одни и те же элементы системы могут интегрироваться в различные субсистемы. При возникновении угрозы равновесию организации различные ее составляющие начинают компенсировать возникающие потери.

Мера упорядоченности и устойчивости организации характеризуется через состояние ее структуры. Как правило, структура обладает жесткостью, которая позволяет ей противостоять внешним и внутренним воздействиям, благодаря чему остается (до определенного момента) целостным образованием. В контексте подобных воздействий в специальном рассмотрении нуждается форма воздействия, которая может быть охарактеризована как организационная инерция. Выражается она в свойстве организации строго следовать намеченным маршрутом пока не остановится, исчерпав инерцию движения, в ожидании момента, когда она будет модифицирована под давлением внешней среды.

1 Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. С.34.

 

Целесообразно различать, как это и принято в западном менеджменте, два вида организационной инерции: внутреннюю и кинетическую.

Внутренняя инерция символизирует силы, затрудняющие процесс адекватного восприятия проблем организации ее руководителями, тогда как кинетическая инерция представлена барьерами, ограничивающими ее гибкость (маневренность), и усиливающими сопротивление переменам. Рассуждая в терминах теории динамического равновесия, отметим, что действие внутренней инерции обнаруживает себя в борьбе за неизменность (сохранение) существующей ситуации. Вследствие этого организация поначалу не замечает или игнорирует внешние воздействия (сигналы), свидетельствующие о необходимости перемен, стремится противостоять им или ограничить сферу их влияния. Но по истечении некоторого времени под нарастающим воздействием внешней среды совершается переход организации от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего — к качественно новому состоянию стабильности. В процессе перехода ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет своей собственной кинетической энергии.

На нынешнем кризисном этапе во многих отечественных организациях возникает тенденция к преобладанию инерции в их стратегии. Борьба за экономическую стабильность порождает у руководителя консервативные и протекционистские настроения. В частности, традиционный критерий разумности затрат на исследования и разработки (прибыль на инвестированный капитал) значительно тормозит технический прогресс, сокращая долю фундаментальных исследований, снижая интерес к нововведениям, требующим длительных разработок, увеличивая страх перед неопределенностью и риском.

Во внутриорганизационном планировании встречаются опять-таки различные варианты "инерционного" поведения, препятствующие широкому внедрению инноваций и изменениям. Инертность обнаруживается, к примеру, в том, что альтернативы рассматриваются изолированно; они сравниваются не друг с другом, а с прошлым опытом и проверяются на практике, причем рассмотрение альтернатив завершается после первого успеха. Управляющие большую часть своего времени тратят на постоянное устранение узких мест путем систематического анализа причин их появления.

Динамичная внешняя среда организации, обуславливающая потребность в изменениях и развитии, заключает в себе все факторы, в рамках которых ей приходится действовать. Факторы среды могут включать правительственные предписания, касающиеся конкуренции; технологические достижения; политическое развитие; сложности законодательства; способности и недостатки работников; неустойчивость общественного мнения, которое должно одобрить продукт или услуги организации.

Однако отнюдь не все руководители реагируют или вообще способны адекватно реагировать на поступающие внешние сигналы (воздействия). Неосознание необходимости должного реагирования на них равносильно искусственному изолированию организации не только от внешней среды, но и от внутренних источников информации, в результате чего организация начинает функционировать в режиме упоминавшегося выше второго закона термодинамики. Практическое отсутствие обратных связей лишает организацию источников дополнительной энергии, что приводит к ее износу (дезорганизации) и разрушению. Нередкие в настоящее время банкротства (если не де-юре, то де-факто) и являются очевидными примерами неудачной реакции на внешние сигналы.

К индикаторам дезорганизации относятся такие явления, как диспропорции, неравномерность и прерывность развития, а значит и нестабильность. Специалисты совершенно резонно усматривают в дезорганизации универсальный и необходимый элемент системы обеспечения развития организации.

Совершенно прав Р. Уотерман в своем утверждении, что "даже компания, имеющая долгую историю успешного функционирования, нуждается во вливании свежей управленческой энергии в свои системы, чтобы остановить неумолимые силы разрушения… Одни проблемы следует устранять, с другими — сосуществовать. Перестройка относится к тем, с которыми надо жить. Это постоянный вызов, который никогда… окончательно… не преодолеть. Но обновление может быть как раз тем вызовом, который возвращает в деловую жизнь радость и элемент приключения. Это альтернатива занудным аппаратчикам, по видимости создающим массу разной работы — собраний, отчетов, рутины и монотонности, убивающих настроение и иссушающих душу. Из тяжелой поденщины работа в обновляющихся организациях становится формой самовыражения, средством возбуждения, источником энергии и подъема. Когда люди используют такие слова, как цель, смысл и риск, вы знаете, что вы попали в перестраивающуюся организацию"1.

Таким образом, по самой природе вещей неравновесная среда благоприятна для образования структур с более высоким уровнем упорядоченности. Неустойчивое состояние стимулирует процессы самоорганизации, присущие всякой сложноорганизованной системе. Руководителям отечественных организаций пора научиться рассматривать дезорганизацию не просто как негативное отклонение от намеченного курса развития, а как самостоятельное явление, однозначно сигнализирующее о необходимости приступить к очередному этапу изменений и перемен. Отсюда однозначно следует, что дезорганизация, будучи фактором перехода организации на качественно новый уровень развития, выступает как источник формирования нового функционально-социального порядка.

1 Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. С.34.

МЕХАНИЗМЫ … — Если факторы дезорганизации приводят к частым …

Если факторы дезорганизации приводят к частым нарушениям баланса (сложившегося динамического равновесия), то подсистемы организации могут и не справляться с возникающими дисбалансами. В подобных ситуациях руководство обязано на основе материалов анализа находить основное и определяющее звено, подсказывающее наиболее результативные направления деятельности, например, избыточная сложность организационной структуры, падение спроса на продукцию, неспособность выдержать ценовую конкуренцию и др.

После возвращения организации в состояние временного равновесия вполне возможные при этом конфликты между целями следует устранять, исходя из масштабов их воздействия на перспективы развития, признавая тем самым наличие приоритетных целей. Допущенная здесь ошибка способна исказить всю траекторию движения и провоцировать перемены, исключающие развитие организации.

При прочих равных условиях существенно более благоприятными возможностями предупреждения ошибочных решений и успешного развития располагают открытые системы. Для закрытых систем, рассчитанных на стабильность, характерна тенденция опоры на установленные правила, порядок и предсказуемость, в то время как открытые системы делают упор на гибкость, свободу действий и быструю реакцию на воздействия внешней среды.

В современном российском обществе при перераспределении собственности между субъектами экономических отношений и развитии частного предпринимательства формируется конкурентная среда с непременной безработицей и социально незащищенными слоями населения. Происходит дестабилизация социальной системы в целом, выражающаяся в первую очередь в дезорганизации организационно-управленческих структур. В то же время в стране еще не сформировался средний класс, сильная социальная группа, которая обладая реальной властью, заинтересована в поддержании стабильности общественных структур.

Ныне, отказавшись от государственного регулирования и вступив на поле мирового конкурентного рынка, мы тем самым признали, что не существует иного пути выживания, кроме как посредством постоянного развития, двигаясь непрерывно вверх по концентрическому кругу (организация -дезорганизация — организация).

Но в каждом конкретном изменении и перемене должен быть определенный смысл. Необходимо предварительно выяснить, действительно ли безнадежна оцениваемая ситуация и нужны перемены? Во всяком случае перемены нужны отнюдь не потому, что их проводят в других организациях. Следует не забывать, что в иных случаях выигрыш в рублях может не окупит потери от вызываемых переменами разногласий и конфронтаций.

Обстоятельства, вызывающие в организации потребность изменений и перемен, полезно объединить в две группы: стихийные (спонтанные) и программируемые. Нас интересует наиболее значимый тип изменений, осуществляемых в плановом порядке, путем продумывания, программирования и реализации новых путей развития организации.

Изменения и перемены предсказуемы и намеренны в случае, когда накопленный опыт позволяет выявить более совершенный способ решения тех или иных задач, даже если персонал в своей основной массе остается приверженным к старому способу. При этом ожидаемые последствия должны быть оценены с приемлемой точностью. Изменения с непредвиденными последствиями следует отнести к числу случайных (неправомерно рисковых).

Принципы развития организации

Развитие организации — это не просто поиск и реализация некоторой совокупности мер по осуществлению тех или иных перемен, а творческая стратегия, которой обязан овладеть каждый руководитель, желающий сохранить жизнеспособность организации.

С наступлением дезорганизации и падением престижа существующего в организации порядка у руководителей (и не только у них) появляется ощущение разлада и большое внутреннее напряжение, чувство необходимости повышения качества управления. Возникает множество принципиальных вопросов, нуждающихся в безотлагательном ответе. Как мотивировать работников в изменившихся условиях? Как увязать практику подготовки решений с творческим потенциалом работников? С чего и когда начать перемены? Как при этом учесть изменения во внешней среде и т. д. и т. п.

Доброкачественность как вопросов, так и ответов могут быть определены только в конкретной организации и исходя из конкретной информации. Но успех дела во многом может быть гарантирован, если следовать некоторым принципам, в равной мере необходимым для эффективного управления развитием любой организации. В усвоении и использовании искомых принципов заключены предпосылки как успешной разработки, так и своевременного осуществления проектов перемен.

Конструктивный подход к исследованию обширного опыта организаций в рассматриваемой области позволяет нам сформулировать следующие основополагающие принципы.

Рассматривать организацию не как нечто заданное и не только в статике, а скорее как объект, в котором происходит непрерыгвныгй процесс взаимодействия его составляющих и внешней средыг. Организацию следует считать сформированной не ранее как будут созданы условия для взаимного обмена информацией и диалога между ее составляющими активными субсистемами.

По состоянию на каждый заданный момент времени организация должна располагать возможностью определить меру своей дезорганизован-ности, обуславливаемой ее способностью своевременно и самостоятельно преодолевать кризисные ситуации.

Любая составляющая организации должна рассматриваться и оцениваться с позиции системного (комплексного) подхода. Лоскутные преобразования не могут привести ни к чему существенному. Всякое изменение должно задумываться и осуществляться с учетом того, что организация слагается из некоторого множества субсистем: экономической, социальной, культурной и др.

Весьма важно доходчивое объяснение персоналу цели намечаемых преобразований и способов их достижения, ни в коем случае не полагая, что они должны быть им известны и без каких-либо специальных пояснений. Ведь если руководитель может "взглянуть" на ситуацию и оценить ее "с вертолета", то у других, порой даже у его ближайших сотрудников, нет такой возможности. Когда цель прояснена и люди осознают, что ожидаемые преобразования содержат благо и для них, они охотно поддерживают перемены. Успешно могут быть осуществлены только признанные идеи, дающие людям достаточно четко обозначенные преимущества.

Целесообразно осуществлять перемены (во всяком случае в большинстве случаев), начиная с малого. Следует проводить перемены постепенно и осторожно, предоставляя людям возможность привыкнуть к ним и убедиться в их рациональности, утвердить в своем сознании некий баланс консерватизма и инновационного стиля мышления. Полезно также регулярно знакомить сотрудников с позитивным ходом перемен, не давая им забывать об осуществляемых преобразованиях и лишить какой-либо возможности отступиться от них.

Непременно должна быгть разработана система адресной мотивации работников. В настоящее время недостаточная их заинтересованность в переменах объясняется в основном следующими причинами:

❖ слабая развитость в организациях функций, методики планирования и управления переменами;

❖ отсутствие методических разработок по контролю и адекватной оценке их результативности;

❖ нежелание рисковать (особенно на начальном этапе), чтобы избежать ответственности;

❖ недостаток знаний в области менеджмента развития.

МЕХАНИЗМЫ … — Систему мотивации желательно ориентировать …

Систему мотивации желательно ориентировать прежде всего на "расшивку" названных "узких мест", на то, чтобы благоприятствовать распространению заинтересованности в переменах.

Стратегические переменыг следует осуществлять с учетом последующего неизбежного сопротивления. В этом одно из самых слабых звеньев отечественной практики управления развитием организации, которая исходит из ложной посылки, будто персонал воспримет намечаемые перемены если не с энтузиазмом, то по меньшей мере лояльно. Но это не так, формы возможного ожидаемого сопротивления переменам должны быть установлены с достаточной точностью и отражены в плане с указанием способов их предупреждения и устранения.

Необходимо сформировать систему контроля за осуществлением за-планированныгх перемен, с заранее обозначенными стандартами деятельности, системами и показателями подотчетности и оценки, средствами корректировки на базе информации, поступающей по каналам обратной связи.

Таковы, на наш взгляд, основные принципы формирования системы управления развитием организаций.

Модепирование развития

Развитие организации предполагает сопряженные между собой перемены во всех ее элементах. Характерная для нынешнего этапа развития российской экономики волна реорганизаций, слияний и приобретений отнюдь неслучайна: она свидетельствует о резко возросшей энтропии и необходимости изменений, несмотря на связанные с ними издержки. Если издержки превышают допустимые нормы и негативно отражаются на работниках, то отсюда следует, что люди не знают, как управлять обновлением и развитием организации.

Во всякой организации безотносительно к какой-либо конкретной сферы ее деятельности изменениями должны быть охвачены социальная среда, организационные структуры, оргтехника, методы управления, информационные модели и, конечно, персонал управления. Здесь необходим системный метод, который совмещает общественно-научные и экономико-математические подходы. В первом случае организация исследуется как социальная система с упором на психосоциальные аспекты ее функционирования (описательные модели организационного поведения), а во втором — как экономико-техническая система с упором на построение нормативной модели ее функционирования (нормативные модели организационного поведения с использованием количественных методов исследования операций и системного анализа).

Таким образом, системный метод основан на исследовании организации как социотехнической системы, что является единственно целесообразным и результативным. Тем не менее наблюдения подтверждают, что на практике доминирует фрагментарный подход к решению проблем развития организации. Ситуация обычно оправдывается нехваткой средств и времени, но есть основания полагать, что в еще большей мере здесь сказывается отсутствие должного понимания сути проблемы развития и традиций ее системного решения.

Кроме того, в своих ограниченных проявлениях подходы к развитию организаций нередко избыточно стандартны. Между тем перемены могут выражаться в расширении, переориентации или даже сокращении организации.

Подобного рода градация типов перемен позволяет заранее целенаправленно отработать методику их планирования и осуществления с наименьшими затратами времени и средств.

В исследовании процессов управления развитием организаций полагаем необходимым различать две возможные концепции, а значит и две программы развития. В одном случае речь идет о поступательном развитии вновь учрежденной организации, начиная с момента ее регистрации и до полной зрелости, а во втором — о развитии уже сложившейся и в полном объеме функционирующей организации с целью естественного перехода из старого состояния (с востребованным потенциалом) в новое качество. Между этими программами развития немало общего, но есть и существенные различия. При всех обстоятельствах они взаимосвязаны уже по той причине, что в обоих случаях речь идет о развитии и притом однопрофильных структур. В принципе всякая организация сначала трансформируется из скромного начального предприятия в некоторое самодостаточное образование, а далее развивается уже на собственной основе.

В своих рассуждениях касательно категории развития Б. Ливенхуд проводит весьма удачную, на наш взгляд, аналогию. "В жизни человека есть периоды, — пишет он, — восхождения и упадка, расцвета и стабильности, созревания и увядания. Человек проходит этапы младенчества, детства, отрочества, юности и т.д., меняются и его психологические структуры-и на каждом этапе физического роста он по-новому реагирует на этот биологический закон… Стоит ему лишь ненадолго отвлечься от этого совершенствования, как тут же начинается топтание на месте, застой и упадок"1.

В сущности по своей принципиальной структуре вторая программа развития повторяет первую, но на существенно более высоком уровне движения организации. Наиболее значимое различие между ними состоит в том, что в модели первого порядка четче обозначаются доминирующие структурные составляющие каждого этапа (фазы) развития организации. В модели первого порядка для начального этапа развития организации функция ее доминантного элемента по необходимости выполняется самим предпринимателем, поскольку в решающей степени именно он определяет ситуацию и основные направления движения, ориентирует на поиск творческих и новаторских подходов к реализации возникающих проблем, ведет отбор кадров.

В последующем, в процессе становления организации, настает этап, когда существенно возрастает значимость ее объективных составляющих -техники и технологий, сформировавшихся связей, диверсификации деятельности, творческого и управленческого потенциала, иерархии и отношений субординации. Организация приближается к уровню своей самодостаточности и означенные составляющие приобретают доминантный характер, демонстрируя тем самым возросшую роль в организации формально-бюрократического начала.

Но по истечении некоторого времени обнаруживаются признаки потери организацией гибкости, возможности оперативной корректировки курса развития. Возникают проблемы координации (как по горизонтали, так и по вертикали).

По причинам названного порядка заметно ослабляется мотивация работников и начинает давать сбои социальная подсистема организации. Становится очевидным, что исчерпан потенциал эффективности и этого этапа.

МЕХАНИЗМЫ … — Движение организации в направлении следующего …

Движение организации в направлении следующего этапа развития сопряжено с очередным изменением ее структуры и появлением нового доминантного элемента. Организация становится все более самодостаточной и вместе с тем возникает потребность в переосмыслении ее философии и структуры, более плотной интеграции ее экономической, технико-технологической и социальной составляющих. Доминантным элементом становится (должен стать!), в согласии с общей тенденцией развития менеджмента, коллектив (увеличение внимания к человеческому фактору, рассматриваемому в качестве единственного источника творческой энергии и обеспечения прогресса организации).

Наблюдение за реорганизацией и развитием организаций свидетельствует, что на этапе окончательного становления организации важнейшим фактором закрепления и развития ее успехов становится маркетинг (как внутренний, так и внешний). Анализ накопленного опыта управления развитием организаций дает основания утверждать, что все остальное (отношения с акционерами, властями, профсоюзами и обществом в целом) следует именно из функций маркетинга и служит задаче удовлетворения его требований.

1 LievegoedB. Managing the Developing Organisation. Oxford, UK: "Basil Blackwell Ltd.", 1991.

 

Исследование современного состояния отечественной экономики позволяет выявить весьма значимые тенденции в использовании принципов маркетинговой деятельности участниками рыночных отношений. Прежде всего усиливается осознание ее значимости и необходимости как инструмента, обеспечивающего коммерческий успех. А это, в свою очередь, сказывается на расширении сфер применения маркетинга (товарные, финансовые и трудовые рынки).

Очевидно, что для успешного решения задач развития организации, для утверждения ее рыночных позиций и обеспечения конкурентоспособности важно найти не только свою рыночную нишу, но и (что имеет еще большее значение) источник инвестиций. Между тем наилучшим способом обеспечения взаимосвязи инвестиционного проекта и бизнес-плана является именно маркетинг.

Наш опыт управления развитием позволяет признать исходной точкой разработки стратегии развития маркетинговый анализ. При этом следует добиваться синхронного, взаимосвязанного анализа внутренней и внешней среды работы предприятия. Ведь требования рынка, запросы потребителя должны определять не только характер и вид выпускаемой продукции, но и структуру управления предприятием, организацию его финансовых потоков, систему учета затрат и мер по их снижению. Целесообразно тщательно изучить и комплекс вопросов, относящихся к рекламному блоку. Далее потребуется обоснование самой инвестиционной программы и, наконец, завершается работа детально прописанным и учитывающим реальные внешние воздействия бизнес-планом.

В схеме, приведенной на рис. 37, предпринята попытка представить управление развитием организации с позиции маркетингового подхода, а точнее, этапы разработки бизнес-плана, ориентированного на формирование программы развития организации.

Если планом развития предусматривается вступление организации на рынок ценных бумаг, маркетинг позволяет оптимизировать все процедуры работы, связанные с корпоративными ценными бумагами, а также с оказанием банковских услуг.

Для подавляющего большинства российских предпринимателей овладение современными принципами и методами маркетинга является одной из первостепенных задач. С помощью маркетинговых программ могут решаться задачи реконструкции и модернизации предприятий, пополнения оборотных средств, выпуска конкурентоспособной продукции и адаптации предприятий к рыночным преобразованиям.

Рис.37

В то же время проведенные обследования промышленных предприятий свидетельствуют об их ориентации на выпуск традиционной, сложившейся продукции без учета динамизма рыночной экономики, спроса и предложения. Насколько можно судить по материалам репрезантивного опроса, большинство руководителей предприятий (58 %) обнаружили стремление сохранить сложившуюся специализацию, ориентируясь в большей своей части на расширение ассортимента традиционной продукции. Доля предприятий, которые склонны развивать новые производства, не превышала 20 %. Изменить специализацию предприятия намерены были 22% руководителей1.

МЕХАНИЗМЫ … — Отсюда следует, что далеко не всеми руководителями …

Отсюда следует, что далеко не всеми руководителями организаций маркетинг осознается как инструмент обеспечения инвестиционного проекта и бизнес-плана, составляющих ядро всякой программы развития.

В принципе модель развития (видения будущего) может быть детерминистской или стохастической, в зависимости от полноты и качества информационного обеспечения прогнозных разработок. Причем в обоих случаях предполагается, что число непременных условий функционирования организации невелико.

1 См.: Экономика и жизнь. 1997. № 39. сент. С.8.

Напомним, что в методологическом отношении детерминистская модель строится, исходя из посылки, что прогнозирующие будущее специалисты располагают достаточной внутренней информацией, а факторы, воздействующие на организацию извне, условно признаются постоянными.

Стохастическая модель в сравнении с детерминистской отличается большей неопределенностью, поскольку она базируется на приблизительных оценках значимых факторов (здесь будущее прогнозируется с существенной долей вероятности с помощью математической логики и статистических процедур).

Достоверность любой модели обусловливается в первую очередь тем, аргументированы ли выбранные значимые факторы. Зачастую руководители проектов используют при этом собственные мерки для их оценки, полагаясь на истинность своих воззрений. Нет гарантий того, что образ будущего в их восприятии не будет окрашен, к примеру, политическими пристрастиями. В частности, избыточная заинтересованность того или иного рода обнаруживается при составлении моделей развития приватизируемых предприятий. Но есть возможность предупреждения недостатков такого рода посредством привлечения консультационных фирм, независимых экспертов. Помимо того, может оказаться несостоятельным также допущение о неизменности воздействия на организацию факторов внешней среды (политических, экономических, социальных и др.). В действительности же, чем больше горизонт прогнозирования, тем неопределеннее внешняя среда со многими неизбежно меняющимися переменными. Тем не менее и стохастическая модель способна дать общее адекватное представление о будущем организации и поэтому вполне может быть использована на начальном этапе разработки программы управления ее развитием.

Для выбора подлинно значимых факторов и приближения прогнозируемого будущего весьма важен образ мышления руководителя (является ли он рациональным или характеризуется развитым воображением и эмоциональностью суждений). Рационально мыслящий руководитель склонен строить модель, способную представить желаемое состояние организации через обозначенное количество лет, следуя законам логики и посредством экстраполирования на будущее тенденций развития организации в прошлом и настоящем. Воображение и эмоциональные суждения начинают приобретать растущее значение в ситуации, когда наличная информация не дает возможности прогнозировать и тогда вынуждены довольствоваться субъективными оценками будущего. Эмоциональная окраска для руководителя весьма важна, так как нередко отсутствие перспектив в развитии организаций объясняется слабостью воображения и тем более умения фантазировать. Иное дело, когда воображение не подкрепляется рациональными расчетами, а деловитость подменяется эмоциональностью.

Реальная модель развития организации практически всегда является детерминистской (в большей или меньшей степени), но никак не стохастической. Таковой может быть программа развития небольшого предприятия венчурного типа или некой инновационной идеи, но не стабильно функционирующей организации, в которой гибкость непременно должна сочетаться с стабильностью или, если угодно, консерватизмом.

Структурирование процесса перемен

С позиции планирования определяющее значение имеет знание закономерностей построения эволюционной модели развития организации и разработка логического процесса перемен. В этой связи изучение опыта развития организаций позволяет следующим образом сформулировать закономерности, присущие эволюционной модели их развития:

❖ процесс развития по своей объективной сути дискретен (прерывен) и осуществляется поэтапно;

❖ развитие происходит во времени в виде последовательных стадий, где каждая последующая стадия логически следует из предыдущей;

❖ на каждый стадии формируется определенная система, с присущими ей на данном этапе структурными характеристиками;

❖ в структуре системы, как правило, выделяется доминантная подсистема, выполняющая как бы системообразующие функции;

❖ переход статуса доминантной системы с наступлением последующего этапа сопряжен с изменением отношений внутри системы, но без потери (изменения) качества;

❖ структура системы на каждой последующей стадии отличается от предыдущей большей дифференцированностью и сложностью;

❖ развитие необратимо и всякое возвращение (по необходимости) к пройденному этапу сопряжено с логически неоправданной энтропией и издержками.

Качество процесса перемен определяется в решающей степени тем, насколько при его разработке учтены закономерности эволюционной модели. Разработку процесса перемен нам представляется целесообразным осуществлять в следующей логической последовательности:

❖ формулирование своей философии, в которой приоритет следует отдать корпоративным ценностям, причем важно, чтобы искомая философия была оформлена текстуально, скажем, в виде этики делового поведения, кодекса чести т.п. Соответственно и перемены целесообразно начинать с формулирования философии развития;

❖ разработка видения будущего организации, определение целей, стратегии, задач и организационной структуры, разграничение сфер деятельности между ее подразделениями, подготовка проекта по персоналу с распределением ролей, мониторинга и механизма контроля. Все это следует осуществлять в согласии с ценностями корпоративной культуры;

❖ укомплектование новой головной организации компетентными и здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели развития (при этом целесообразно оценить имеющиеся кандидатуры и пригласить кандидатов со стороны);

❖ привлечение подчиненных к планированию развития организации;

❖ разработка для каждого управленческого подразделения организации целей, соответствующих ее глобальным задачам. Причем цели следует формулировать для каждого участка в виде конкретных задач. Затем необходима разработка для подразделений соответствующей стратегии, увязанной с общей стратегией, и штатного расписания. Целесообразно подготовить пакет учебных программ для разъяснения новых идей, целей и стратегии. Потребуются также специальные программы подготовки по отдельным направлениям, таким, как контроль за прибылью, потребительские услуги, контроль качества и т. п. ;

❖ заблаговременное объяснение подчиненным сути реформ с подробным ответом на их многочисленные вопросы;

❖ подготовка системы мотивации работников с целью публичного признания и поощрения инициаторов и рационализаторов перемен. В механизме стимулирования важное место занимают общественные экономические инструменты, наиболее важными из которых являются цены, заработная плата и премии. Такого рода инструменты можно направить на стимулирование развития, но вообще они характеризуются широким полем воздействия на хозяйственные явления, оказывают решающее влияние на систему связей между перспективами развития и текущей деятельностью организации;

❖ организация семинаров для того, чтобы каждый из работающих в высших эшелонах управления понимал, в каком направлении предполагается развитие всей организации;

❖ разработка и выполнение графика работ всеми сотрудниками. Необходимо предоставить людям возможность самим прийти к правильным решениям в ходе выполнения делегированных им задач.

МЕХАНИЗМЫ … — Такова, на наш взгляд, последовательность действий ..

Такова, на наш взгляд, последовательность действий, которой целесообразно следовать при разработке процесса перемен. Разумеется, ее не нужно абсолютизировать, ибо особенности условий функционирования организаций и специфика перемен могут потребовать корректировки рекомендуемой схемы (последовательности), которую можно считать не более как принципиальной. Далеко не всегда и не все руководители организаций, нуждающихся в развитии, в полной мере осознают всю значимость подобного подхода к данной проблеме. Материалы конструктивного анализа конкретных ситуаций дают возможность выделить некоторые причины, приводящие к провалу проектов перемен. В их числе назовем следующие, на наш взгляд, наиболее характерные:

  •  несовершенство самих проектов, в которых сравнительно четко обозначены конечные цели, но не продуманы должным образом промежуточные этапы и разумное распределение ролей между уровнями и звеньями управления ;
  •  предложение амбициозных программ без необходимых предварительных консультаций со специалистами и без указания реальных источников их финансирования;
  •  экономия на инвестициях, связанных с интеллектуальным обеспечением программ;
  •  давление инерции мышления, которая порой остерегает от крупной реорганизации, ломающей традиционные устои и отражающейся на работе каждого;
  •  возложение функций руководства переменами на людей, неспособных ни понимать, ни находить приемлемые решения проблем развития.

Имеются организации, где в прошлом неоднократно предпринимались усилия по осуществлению перемен, однако ситуация не улучшилась. Люди привыкают к бесплодности попыток перемен, начинают относиться к очередным программам развития скептически и в их сознании самым разумным представляется сохранение существующего порядка вещей. Подобный образ мышления опять-таки объясняется преимущественно тем, что поведение руководителей ориентировано скорее на прошлое, чем на будущее. Они зациклены на привычных обязанностях и предпочитают хранит верность в большей степени целям подразделения (и личным целям), чем целям всей организации1.

Познание процессов моделирования развития организации и структуризации перемен составляет предпосылку планирования развития организации. Непосредственная работа по такому планированию начинается с анализа — диагностики состояния организации, включая систему управления. Но если в процессе планирования возможно использование методов научного абстрагирования и гипотез, то диагностика (оценка) состояния организации на основе гипотез и интуитивных заключений (выводов) недопустима.

Все акции по планированию развития организации и ее подразделений можно объединить в три блока:

□ конкретизированные цели и задачи;

□ расчет их финансового и материального обеспечения;

□ методы решения задач и достижения целей.

Вместе с тем руководители (лидеры процесса развития) должны быть убеждены в состоятельности философии развития организации, ее целей и задач, а также во всесторонней обеспеченности программы перемен.

Предварительная оценка состояния организации, анализ и исследование существующего положения должны непременно предшествовать 1 Larry E. Vreiner. Patterns of Organizationel Change. Harvard Business Review (May-June 1967), р. 119.

планированию развития (совершенствования) системы управления организацией. Между тем нередко на практике, особенно в обстановке поспешных реорганизаций, состояние организации оценивается без специальных исследований и по привычным, но далеко не всегда аргументированным критериям. В результате сегодняшние решения провоцируют завтрашние проблемы.

Необходима разработка планов по каждому этапу единого и целостного процесса развития с последующим согласованием процедур взаимодействия между ними.

Наиболее достоверная предпосылка оценки состояния организации -это диагностика, осуществляемая на базе материалов квалифицированного анализа. Диагностика организации есть процесс выявления проблем. Таковыми могут быть противоречия по вертикали и горизонтали, неопределенность целей, аморфность и незавершенность связей и иные затруднения. Далеко не всегда можно определить характер собственных проблем и консультанты могут оказать в этом существенную помощь. Диагноз источников проблем становится основой планомерного поиска возможностей развития организации.

Диагностическое обследование организации предпочтительно проводить учрежденим (исследовательским институтам, лабораториям и др.) и консультативным фирмам, независимым и специализированным на обследовании и последующей разработке проектов организационных преобразований. Практикуется также приглашение специальных консультантов по управлению из научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций на предмет проведения обследования и подготовки заключения по ранее разработанным (иными организациями) проектам.

Всякое диагностическое обследование завершается выявлением участков, структура, технологии и кадровое обеспечение которых нуждаются в совершенствовании. При этом желательно составить максимально обширный их перечень, независимо от того, направлено ли обследование на изучение лишь одного объекта совершенствования либо на их комплекс. Такой подход облегчит формулирование целей и определение рациональных направлений развития организации.

Своевременное определение организации, осуществляющей диагностику, дает возможность раннего сотрудничества между нею и диагностируемой организацией. В результате становятся возможными ранняя разработка плана перемен и некоторые подготовительные работы еще до окончательного завершения работы над планом. Причем анализ и диагностику следует проводить одновременно на всех уровнях и во всех подсистемах организации.

Поиски "улучшений" путем исследования частей целостной системы приводят в ловушки "частичных поправок", которые "помогают уходить от социальных бедствий", но не способствуют глобальному решению проблем. Такие попытки заведомо обречены на провал. Концентрация внимания на отдельных подсистемах в ущерб целостности организации страдает и тем недостатком, что способно привести к подмене долгосрочных целей развития текущими и тогда сам смысл существования организации может отойти на второй план.

МЕХАНИЗМЫ … — Во избежание дорогостоящих ошибок необходимо …

Во избежание дорогостоящих ошибок необходимо добиваться того, чтобы руководители процессов развития (лидеры реорганизаций):

❖ умели оценить потенциал выживания организации в условиях конкурентной среды функционирования;

❖ были уверены в своих способностях, внутренней мотивации и профессионализме ;

❖ обладали способностью самоанализа своих сильных и слабых сторон;

❖ могли обеспечивать возможности для самоанализа преобладающей части сотрудников, что дает высшему руководству уверенность в том, что сотрудники работают над общими целями;

❖ умели формировать управленческую команду, обладающую в совокупности всеми основными качествами, требуемыми для постановки и решения задач развития.

Диагностика позволяет выявить меру соответствия организации предъявляемым к ней (в сложившейся ситуации) требованиям касательно: экономичности, эффективности работы аппарата, социальной результативности.

При диагностическом обследовании фирма может воспользоваться следующей системой показателей.

1. Показатели, характеризующие конкурентные позиции организации:

□ прошлые результаты;

□ текущее положение (доля рынка, состав потребителей, кривая цен и доходов, стадии жизненного цикла и репутация продукции, ее конкурентоспособность и др.);

□ перспективы (прогноз состояния рынка в целом, тенденции изменения доли рынка, числа потребителей, уровня цен, взаимодействие между различными исследованиями с точки зрения возможности создания и сбыта новой продукции).

2. Показатели, характеризующие управление производством, конструкторскую и инженерно-технологическую деятельность:

□ исследовательские, конструкторские и инженерно-технологические службы: качество, надежность, простота изделий, разработка новой продукции, ее экономическая эффективность, качество организации, планирования и управления работой соответствующих служб;

□ сбыт: организация сбыта, качество исследования рынка, продвижение новой продукции, расширение рынка;

□ производство: организация производства, выполнение текущих планов, совершенствование технологии, внедрение новой продукции, издержки производства, качество продукции;

□ в целом: кооперация, согласованность действий оперативных подразделений, квалификация кадров.

3. Показатели экономики производства:

□ экономический анализ: прибыльность, рентабельность, окупаемость капиталовложений, доходность акций, платежеспособность, ликвидность, показатели использования оборотного капитала, денежной наличности, структуры основного капитала и т.д.;

□ характеристика качества управления экономикой производства: использование прогнозов, качество планирования и контроля, обоснованность капитальных затрат, имидж в финансовом мире, управление работой соответствующих служб.

4. Характеристики высшего руководства:

□ качественный состав высшего руководства, степень его ответственности за достигнутые результаты;

□ квалификация руководящих кадров, ее соответствие будущим потребностям ;

□ деятельность совета директоров фирмы.

5. Сводная оценка: выявление факторов, оказывающих решающее воздействие на формирование результатов, узких мест в системе производства и управления, прогноз развития.

Относительно самостоятельным объектом (блоком) анализа является внешняя среда организации, практически последняя неконтролируемая и поэтому чреватая неожиданностями. Внешние факторы своей непредсказуемостью и нестабильностью сокращают возможности планомерного развития организации и тем самым лишают любую стратегию гарантии приемлемого успеха. Разрешение этого противоречия следует искать, как нам представляется, в расширении источников информации и непременном вовлечении в процесс принятия решений основных групп лиц, заинтересованных в развитии организации (акционеры, наемные работники, потребители и др.). Подобные подходы объединяются концепцией социальной ответственности организации.

Для этого необходимы механизмы мониторинга — слежения за внешней (впрочем, как и внутренней) средой, являющейся своего рода индикатором состояния подсистем организации, предупреждающим ее о возможных серьезных неприятностях.

При нормально функционирующей контрольной системе в большинстве случаев руководители получают точные сведения о трудностях на участках, за которые они отвечают. Контрольные данные обратной связи информируют об отклонениях от заданного устойчивого состояния, если таковые происходят, и, таким образом, предупреждают соответствующего работника о рассогласованиях, которые, возможно, произойдут в системе. Контрольная система помогает выявлять социальные, технологические и экономические трудности, но далеко не все организации располагают такими системами.

Несколько по-особому обстоит дело с выявлением проблем социальной подсистемы организации. Пока организации не располагают для этого ни подходящей методикой, ни специальным инструментарием. В подобных случаях решающее значение приобретает личное восприятие отдельных работников, их взаимоотношения.

Общая слабость контрольных систем состоит в том, что они ограничиваются выявлением проблем, не раскрывая порождающих их причин. Такая информация может считаться достаточной только на стадии диагностики, но она не может использоваться для разработки конкретных мер по развитию организации.

МЕХАНИЗМЫ … — Вообще всякая организация в целях экономии …

Вообще всякая организация в целях экономии времени и средств стремится к упрощению проблем и видов деятельности, к их целесообразной формализации и стандартизации, но, разумеется, без ущерба для качества решений. Поэтому, чем старше и крупнее, более стандартизирована и формализована организация, тем больше организационных моделей рутинного решения проблем она может создать, и тем чаще она будет их использовать при решении обоих типов проблем (рутинных и оригинальных). И, напротив, чем организация моложе и меньше, менее стандартизована и формализована, а технология и поле ее деятельности динамичнее, неопределеннее и менее поддаются предвидению, тем меньше моделей рутинного типа можно в ней применить.

Предметом особого внимания должно служить непосредственное планирование процесса развития (составление своего рода сетевого графика), цель которого — формирование условий обеспечения искомого развития. К числу наиболее значимых составляющих процесса организации развития могут быть отнесены, на наш взгляд, следующие:

❖ определение, по заданным критериям, руководителя каждого участка (подсистемы), где осуществляются перемены;

❖ налаживание сотрудничества каждого участка (координация деятельности) с сопряженными участками, также осуществляющими перемены;

❖ разработка информационной модели, формирование каналов прямой и обратной связи;

❖ подготовка кадров в полном согласии с планом развития организации и ее конкретных подразделений;

❖ разработка сетевого графика реализации задания, а также подробных инструкций относительно технологии выполнения особо важных и сложных задач;

❖ ориентация коллектива на решение задач по развитию посредством разъяснительной работы, обучения и переподготовки, мотивации и др.

Как видим, в сущности здесь произведена экстраполяция, в более детализированном виде, идеи планирования развития организации на отдельные ее участки. Тем самым гарантируется единство методики планирования в рамках одной организации.

Накопленный опыт управления развитием организаций дает основания для выделения характерных причин замедления процесса развития организаций. К ним относятся следующие:

❖ отсутствие должностных лиц, непосредственно отвечающих за осуществление соответствующих перемен и за руководство этими переменами;

❖ слабая координация, отсутствие должного согласования и органичной связи в развитии подсистем организации;

❖ несовершенные информационные системы, неспособные обеспечивать постоянный обмен информацией между элементами организационной структуры в режиме реального времени. Достоверная информация становится основной предпосылкой правильной постановки и решения задач развития организации. Сбор и обработка информации могут следовать сразу же за разработкой концепции развития организации или любой частной организационной проблемы. Оценивать состояние управления можно на базе как формальных, так и неформальных источников информации, которые в совокупности могут дать приемлемое представление о состоянии организации.

Формальные источники сведений (директивные и инструктивные материалы об организации управления экономическим объектом, положения о структурных подразделениях реорганизуемого объекта и должностные инструкции работников аппарата управления, отчетная, статистическая, а также проектная документация) служат основой аналитического процесса. Полученная из них информация позволяет диагностировать организационную структуру системы управления, функции и содержание работ, выполняемых ею, состав кадров управления и существующую систему их мотивации. Пользуясь этими источниками, можно установить ряд частных параметров организации, отражающих ее экономичность, уровень подготовки персонала и др. Однако формальные источники в силу их официального характера не отражают глубинных процессов, происходящих в организации, и поэтому не всегда могут дать полное представление о ней, а также о факторах, препятствующих ее деятельности и развитию. Помимо того, формальные источники в ряде случаев содержат отдельные факты и примеры, которые не отражают состояния организации в целом, диалектической взаимосвязи совокупности факторов и явлений, характеризующих ее деятельность.

К неформальным источникам информации относятся конкретные социологические обследования (опросы, анкетирование, интервью) и иные методы получения информации, необходимой для эффективного анализа.

Контрольные социологические исследования позволяют оценивать не только состояние организации, но и прогнозировать отдельные явления и факты, получить информацию не только о совершившихся фактах и об оценке событий отдельными лицами, целыми коллективами, но и обнаружить новые, общие тенденции развития.

Учитывая структуру плана развития организации, можно рекомендовать собирать и обрабатывать информацию в два этапа. На первом этапе проводится обработка информации, поступающей по традиционным каналам связи и необходимой для обеспечения нормального функционирования организации в режиме плана. Второй этап посвящается сбору и обработке специальной (дополнительной) информации, требуемой для разработки и реализации плана перемен.

Особо следует высказаться об используемом при этом эвристическом программировании и экспертных методах.

Под эвристикой обычно понимают искусство нахождения истины, систему логических приемов и методических правил, применяемых для изучения творческой деятельности человека. Эвристическое программирование представляет собой попытку промоделировать индуктивные умозаключения, разработать подходы к решению тех или иных задач методами, в определенной степени похожими на те, которые использует человеческий интеллект. Метод экспертных оценок в свою очередь позволяет в большей мере, чем все остальные эвристические методы формализовать этот общественный опыт, выразить количественно качественную оценку состояния управления. Метод этот может быть использован как для оценки деятельности существующей организации, так и для определения возможных направлений ее совершенствования. Как правило, он используется на завершающем этапе, синтезируя оценки, выполненные на основе сведений, полученных из формальных и неформальных источников.

Опыт показывает, что целесообразно предварительно узнать мнение экспертов об объеме необходимых им сведений, которые можно получить из формальных источников, а также о характере и формах конкретных социологических исследований для сбора нужной информации из неформальных источников.

В определенном смысле гарантией успеха реорганизации может служить участие в разработке плана перемен специалистов-консультантов по развитию (нововведениям). Управленческое консультирование мы рассматриваем как разновидность экстренной помощи руководителям в разработке и осуществлении проектов перемен. Обычно консультанты владеют методологией и специальными методами управления развитием, адекватными специфике этого процесса. В результате возрастает вероятность выбора эффективной стратегии уже на первом этапе разработки плана и избежания многочисленных трудностей на последующих этапах.

МЕХАНИЗМЫ … — Управленческое консультирование является …

Управленческое консультирование является специализированным. Одни консультанты решают общие проблемы управления — разрабатывают стратегию организации, перестраивают ее организационные структуры, совершенствуют технологии принятия решений и т. п., а другие — частные задачи, как-то оценка (аттестация) кадров, формирование системы документооборота, налаживание контроля за исполнительской деятельностью и т.п.

Экспертные оценки могут использоваться тогда, когда экономический эффект от мероприятий, требующих определенных трудовых и материальных затрат, не может быть количественно рассчитан, а также в тех случаях, когда определение удельного веса каждого из этих мероприятий в суммарном эффекте возможно лишь экспертным путем.

Весьма важным, но часто недооцениваемым компонентом процесса планирования и реализации плана перемен в организации является фактор времени. Разумный выбор момента осуществления перемен никак не менее значим, чем фактор социальной среды, с которым сталкиваются руководители организаций. Фактор времени во многих отношениях предопределяет качество управления развитием организации. Ограничимся здесь ссылкой на три обстоятельства.

Первое. В организациях государственной службы быстрота перемен означает, как правило, скорую реализацию ожидаемых социальных преобразований, злободневных социальных задач. Неоправданное замедление этого процесса, весьма характерное для нашего времени, приводит к потере веры в возможность выживания и разрушению организаций.

Что касается предпринимательских структур, то существующая здесь конкуренция, всегда ограниченная во времени, является решающим фактором ускорения развития и быстрой организации производства новых изделий и их выхода на рынок, что оказывает значительное, а порой решающее воздействие на общие результаты деятельности.

Второе. Для процессов развития присущи свои закономерности, знание которых помогает уменьшению риска потерь. Так, установлено, что чем медленнее происходят изменения в организации, тем при прочих равных условиях больше суммарные потери. В пользу сказанного свидетельствует множество фактов из недавней практики организаций.

Третье. Скорость изменений и перемен, как правило, во многом обуславливает эффективность развития организации. Еще Н. Макиавелли отмечал, что сопротивление переменам пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение. Действительно, если изменения проводятся постепенно, то они затрагивают всего только одну часть организации. В этом случае сопротивление носит локальный характер и не получает поддержки от тех подразделений, которых оно не затрагивает.

Закономерность сопротивления

Люди вообще расположены к переменам и ко всему новому, но если эти перемены угрожают их личному благополучию, то они начинают относится к ним настороженно. Каждое новое дело вызывает необходимость в приобретении нового опыта. Невозможно внедрить нечто новое и тем более обновлять организацию без нарушения сложившегося привычного положения вещей. В результате процесс перемен оказывается неизбежно связанным с наличием большего или меньшего противодействия. Характерной чертой деятельности персонала практически всякой организации становится мощное (и тем не менее далеко не всегда внешне очевидное) сопротивление переменам, что подтверждается и практикой управления развитием.

Правда в основном сопротивляются не столько идее перемен, сколько конкретным методам их осуществления. В нынешних российских реалиях противодействие оборачивается сопротивлением переменам, несущим с собой качественные сдвиги в статусе и структуре организаций.

Опыт подтверждает, что человек адаптируется к изменениям гораздо медленнее, чем они происходят. Поэтому объективно ужесточаются требования к способностям человека воспринимать и реализовывать инновации.

Обновление составляет сущность жизни. Любая проблема может считаться "окончательно решенной" только на сравнительно короткое время. Рано или поздно на той же почве произрастает новая проблема, требующая перемен с учетом изменившихся реалий.

Разумеется, с позиции стратегии сопротивление не может быть ничем иным, кроме как проявлением иррационального поведения организации, персонал которой, по сути, отказывается от адекватной реакции на меняющуюся среду своего функционирования, от осуществления перемен, необходимость которых подтверждается логическим мышлением и здравым смыслом. Однако в контексте психологическом сопротивление понимается как естественное выражение психических установок личности. Поэтому и наблюдаемое повсеместно противодействие изменениям со стороны и руководителей, и подчиненных следует признать естественным.

Для преодоления сопротивления переменам людям требуется время, в течение которого происходит осознание необходимости отказа от инерции мышления и эмоционального восприятия перемен. По мнению зарубежных экспертов, этот период для всех западных культур сопряжен с наибольшими трудностями, так как его обычно считают совершенно непродуктивным. Для выявления факторов, блокирующих новаторскую деятельность и перемены, полезно привлекать психологов и социологов как из внутриорганизацион-ных служб, так и из консультационных фирм, которые помогут ослабить и держать под контролем процессы сопротивления переменам.

Для обеспечения быстрых перемен желательно формировать источники власти, способные обеспечить данному процессу стартовый импульс и непрерывность. Следует разработать подробные планы процесса перемен, определить ответственных лиц, ресурсы и схемы взаимодействия, проанализировать индивидуальные свойства и потенциальные возможности работников, их возможное отношение к новой стратегии.

Вместе с тем излишняя поспешность здесь также противопоказана. Высокая культура управления поможет руководителям и трудовым коллективам понять, что безнравственно и недопустимо все то, что мешает раскрепощению в человеке творческого начала и его склонности к переменам. В этом именно и состоит суть проблемы умножения возможностей и расширения горизонта перемен.

МЕХАНИЗМЫ … — Источники сопротивления и средства его преодоления

Источники сопротивления и средства его преодоления

Итак масштабы сопротивления обуславливаются характером перемен и методами, которыми они проводятся. Как правило, негативное влияние перемен преувеличивается группами и лицами, чьи интересы могут быть ими затронуты.

Руководителю приходится, дабы не потерять контроль над переменами и развитием возможно точнее оценивать ситуацию и изыскивать возможности целесообразного маневрирования ресурсами.

В западном менеджменте можно познакомиться с различными классификациями причин сопротивления работников организаций переменам и, соответственно, мер по их преодолению. Показательно, что отмеченные причины, как правило, однозначно свидетельствуют об одном весьма интересном обстоятельстве: сопротивление переменам связано главным образом не с переменами как таковыми (с их организационными, техническими или экономическими проявлениями), а с характером межличностных отношений. Каждый оценивает перемену в зависимости от того, что она значит для него. Тем самым вновь и вновь возвращаемся к истине, согласно которой идеи перемен должны пройти тщательную проверку, прежде чем будут внедрены и приведут к изменениям сложившихся методов работы. Нам представляется обоснованным выделение следующих групп причин сопротивления переменам: экономические, организационные, социальные, психологические и политические. В совокупности они являют собой моти-вационные факторы, затрудняющие деятельность, сопряженную с преобразованиями (переменами).

Экономические причины:

❖ боязнь потерять работу, ухудшить экономическое благосостояние семьи;

❖ опасение, что можно потерять заработанный статус и престиж;

❖ боязнь, что будет нанесен ущерб индивидуальным перспективам продвижения по службе.

Организационные причины:

❖ угроза резкого изменения характера и объема работы, появления дополнительных обязанностей;

❖ возможная необходимость обучения или переобучения и притом в течение довольно продолжительного времени;

❖ сосуществование различных позиций относительно целесообразности и состоятельности проектируемых перемен;

❖ внедрение раздражающе непривычных, затрудняющих и усложняющих жизнь новых методов работы.

Социальные причины:

❖ угроза нежелательных сдвигов в системе установившихся социальных отношений;

❖ неясность цели перемен и особенно того, как они могут отразиться на личной судьбе;

❖ в прошлом всякого рода перемены (пресловутые реорганизации) не приносили ожидаемых результатов;

❖ уверенность в том, что перемены вообще ни к чему: "у нас и без того было хорошо", "незачем высовываться", "от добра добра не ищут";

❖ неприятие и возмущение растущим (в меняющихся условиях) контролем, поскольку возрастание контроля уменьшает чувство независимости и уверенности в себе;

❖ отсутствие должного уважения и доверия к руководителю, проводящему реорганизацию, когда антипатия к его личности подсознательно переносится и на его решения безотносительно к их реальной ценности.

Психологические причины:

❖ опасения относительно своей безопасности, провоцирование чувства незащищенности;

❖ радикальность и решительность, внезапность и неожиданность перемен;

❖ игнорирование корпоративной культуры и привычного стиля работы, угрожающее разрушением традиционных взаимоотношений и устоявшихся неформальных групп.

Политические причины:

❖ неприятие перемен, сопряженных с изменением формы собственности (скажем, с приватизацией или с конкретными методами ее осуществления) ;

❖ возможность конфронтации с профсоюзами и др.

В нашей стране в настоящее время политические моменты заметно сказываются на процессах перемен и это обстоятельство не может не учитываться при планировании и управлении развитием организаций. Речь идет в основном о трансформации государственных предприятий в акционерные общества. Существует множество нормативных документов, регулирующих процессы развития организации. В их числе "Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций", утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 30 октября 1997 г.

МЕХАНИЗМЫ … — Однако этот вопрос не следует смешивать …

Однако этот вопрос не следует смешивать с другим, касающимся связей организаций с политическими течениями. В западных странах предпринимательские структуры не должны участвовать в политической жизни, но с целью защиты своих интересов в органах государственной власти они вынуждены пренебрегать этим правилом.

Любая причина, вызывающая сопротивление переменам, может быть связана, а весьма часто так оно и есть, с недостатком информации. Практика реорганизаций свидетельствует, что недостаток информации вызывает неуверенность и страх. Люди сопротивляются переменам, поскольку опасаются того, что не понимают. Вследствие этого положительные воздействия перемен недооцениваются, тогда как вероятные их издержки преувеличиваются.

Последствия сопротивления переменам проявляются на всех уровнях иерархии управления организацией, но особенно на низших, в среде исполнителей, несущих непосредственную ответственность. При этом сила сопротивления неодинакова по уровням управления. К примеру, личност-но-психологические причины с наибольшей силой действуют именно на низших уровнях иерархии.

Для эффективного управления переменами и развития организации считаем полезным различать причины, вызывающие сопротивление переменам со стороны отдельных работников, и групповое сопротивление, поскольку они далеко неодинаковы.

Сопротивление отдельныгх лиц провоцируется в условиях, когда сам руководитель не уверен в результатах и последствиях перемен, не чувствует себя в безопасности. Он

❖ идет на рисковые решения, хотя они и противоречат его натуре;

❖ полагает, что могут оказаться в опасности его позиции в организации;

❖ профессионально не готов к выполнению новых функций, возложенных на него в результате перемен;

❖ не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения;

❖ чувствует, что в результате изменений может оказаться лишним.

Групповое сопротивление (в сравнении с индивидуальным) отличается существенно большей стабильностью и постоянством. Много легче преодолеть сопротивление одного человека на путях перемен, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее всеми или почти всеми признаваемого влияния.

Практический опыт свидетельствует, руководители, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение, устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие другой. Тем самым вырабатывается верность общей культуре и единение в защите от посягательств со стороны других культур.

Сила сопротивления, оказываемая такими руководителями, пропорциональна характеру и масштабу угрозы их власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы.

Вместе с тем руководитель, приступая к реализации намеченных перемен в работе организации, должен выяснить, действительно ли он столкнется с сопротивлением этим переменам, что это будет за сопротивление и подумать над тем, как изменить стратегию, чтобы преодолеть или устранить его. Можно ему также рекомендовать подключить к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Людей, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными еще и за принятие решений.

Руководитель реорганизации, встречающий со стороны своих работников сопротивление переменам, для его преодоления или ослабления может воспользоваться одним из следующих путей: убедить, принудить или принять меры по обучению и консультированию. Преодоление сопротивления силой не лучшая альтернатива, поскольку оно продолжает существовать и, будучи подавленным, может позднее вырасти и породить большие проблемы. Если работников привлекать к участию в планировании, работа делается быстрее и, зачастую, более целенаправленно.

И все же многие руководители поныне считают принуждение единственным средством внедрения новых форм и методов работы. Принуждение служит соблазнительной альтернативой убеждению, и прежде всего потому, что дает немедленные результаты. Но оно отрицательно сказывается на отношениях руководителей и подчиненных: создает конфликтную ситуацию и обостряет межличностные отношения в организации со всеми вытекающими последствиями для ее последующей деятельности.

Убеждение требует от руководителя больших усилий, однако позволяет снять болезни переходного периода. В отличие от руководителя, прибегающего к силовым приемам, руководитель, желающий убедить подчиненных в необходимости перемен, выявляет причины их сопротивления. Успех убеждения во многом зависит от отношений между руководителем и подчиненными, от степени доверия работников к руководителям. Доверие к инициатору перемен может стать основным фактором устранения естественного сопротивления их внедрению.

Рекомендуем некоторые правила убеждения подчиненных, позволяющие если не исключить, то значительно ослабить их сопротивление переменам.

В первую очередь, важно добиться осознания всем персоналом объективной потребности в переменах. После того, как персонал организации осознает факт перемен во внешней среде, они (и прежде всего ключевые лица, принимающие решения в организации) должны почувствовать неудовлетворение от сложившегося положения. Осознанная необходимость перемен дает толчок процессу преобразований.

Желательно попытаться выяснить отношение заинтересованных лиц к новшеству, не побуждая их к окончательному решению по данному вопросу. Задача состоит в том, чтобы определить, что может интересовать каждого, кто имеет отношение к предлагаемым переменам. Возможно, что не удастся убедить всех в их целесообразности, но вполне вероятно, что они заинтересуют многих и спровоцируют у них желаемое видение будущего, что в конце концов может привести к изменению их отношения к существующей практике и системе ценностей.

Интерес к переменам можно побуждать как рациональным путем, так и посредством воздействия на чувства людей. Но результативнее всего сочетать эмоциональный и рациональный подходы, памятуя, что люди гораздо чаще в своих поступках и решениях руководствуются чувствами, а не разумом.

МЕХАНИЗМЫ … — Следует осуществлять только вполне созревшие …

Следует осуществлять только вполне созревшие и необходимые перемены и в благоприятствующей им обстановке. Проверяя и перепроверяя справедливость намеченных перемен, можно заслужить репутацию руководителя, способного выдвигать работоспособные идеи. В этом случае можно избавиться от угрозы приобрести сомнительную славу прожектера.

Далее следует определить круг лиц, которых могут затронуть проекти-руеые перемены и предположить реакцию каждого из них и в случае необходимости поделиться с ними своими мыслями. На основе сложившегося представления об их отношении к возможным переменам можно будет выработать правильный подход к каждому работнику.

Реакция и интенсивность неприязни к переменам у разных работников неодинакова и по этому признаку могут различаться пионерыг, воспринима-тели и консерваторыг.

Пионер самостоятельно занимается поиском творческих решений, готов на риск при осуществлении перемен. Восприимчивый склонен позитивно оценивать инновации как разработанные у себя, так и проверенные в других организациях, понимает их выгодность и также идет на риск, хотя и несколько иного рода, нежели пионер. Консерватор сопротивляется переменам, относится к ним скептически, недоброжелателен к новаторам (по разным причинам). Мудрый руководитель всегда бдителен по отношению к сложной динамике человеческого поведения на работе особенно в изменяющейся ситуации.

Весьма полезно привлекать заинтересованных работников к выработке решений о переменах и развитии организации. Привлекая заинтересованных работников к обсуждению как стратегических планов перемен (например, генеральные цели и проект развития организации), так и текущих планов (скажем, конкретных заданий, графиков, нормативов), нужно замечать малейшие проявления интереса будущих исполнителей тех или иных задач. Важно установить, каково их действительное отношение к переменам.

Чтобы сработала модель, предусматривающая привлечение сотрудников к разработке плана перемен, организация во всех своих подсистемах должна быть постоянно настроенной соответствующим образом. Настройка эта может быть обеспечена, на наш взгляд, посредством соблюдения следующих условий:

❖ готовности персонала организации к переменам и к участию в них;

❖ утверждения идеи постоянного обновления (и, соответственно, непрерывного обучения) как нормального состояния;

❖ следования тенденции замещения вертикальной системы управления горизонтальной ;

❖ развития социальной подсистемы в структуре целостного единства со всеми прочими подсистемами;

❖ создания удовлетворительных предпосылок для возможно более полной реализации творческого потенциала каждого работника;

❖ адаптации организационной структуры к осуществлению функций развития организации путем формирования подразделений, выполняющих мониторинг состояния ее переменных (разрабатывающих видение будущего, устанавливающих характер и время перемен и др.).

Крайне необходимо своевременно позаботиться о полном информировании подчиненных касательно содержания и проектируемых последствий перемен.

Существенно значение умелого выбора темпа перемен, что во многом определяет реакцию работников на них. Быстрые перемены, застающие людей врасплох и вносящие хаос в работу, могут вызывать ожесточенное сопротивление и гибельные последствия. В равной мере опасно и затягивание перемен, поскольку это увеличивает неопределенность в оценках работниками своих перспектив и их беспокойство.

Темпы перемен не покажутся работникам слишком быстрыми, если предусматривать (там, где для этого есть реальная возможность) испытательный период. В течение этого периода люди получают возможность проверить и оценить перемены в рабочих условиях и при необходимости руководитель может внести в них коррективы. Такой подход дает работникам возможность получить исчерпывающую информацию о последствиях перемен и высказывать свое к ним отношение. В результате работники, зная о возможности внесения в последующем корректив, более благожелательно будут принимать проекты перемен, а руководитель может делать требуемые коррективы без ущерба для своей репутации.

Поддержанию приемлемых темпов перемен благоприятствует также демонстративная поддержка перемен всем руководством организации и его постоянная готовность оказать деловую помощь каждому участнику процесса перемен. Работники охотнее соглашаются с переменами, если видят, что они пользуются полной поддержкой руководства организации.

Успех в планировании и осуществлении перемен в организации в высокой степени обусловлен состоянием ее корпоративной культуры. Наибольшим потенциалом к переменам располагают организации с сильным корпоративным духом, где образ мышления и деятельность каждого работника подчинены общим целям, символизирующим преданность своей организации.

Организации с достойной философией, сильными собственными этическими ценностями повсеместно являются превосходными, но до тех пор, пока их ценности удовлетворяют условиям окружающей среды и ориентированы на перемены. Жизнь постоянно подтверждает справедливость слов Томаса Уотсона младшего (президента компании ИБМ), который говорил, что "основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков"1.

Феноменальные успехи японских компаний во многом связаны с особенностями философии и корпоративной культуры японских организаций. В основе японской корпоративной культуры лежит уважение к личности работника.

К сожалению, в отечественных организациях слишком многое затрудняет формирование цивилизованной корпоративной культуры, естественным образом и органично заинтересованной в постоянных переменах и развитии. Однако здесь нет альтернативы и всякая организация, желающая выжить и развиваться, должна быть постоянно озабочена формированием у себя соответствующего корпоративного духа.

МЕХАНИЗМЫ … — В России постепенно формируется своя собственная …

В России постепенно формируется своя собственная корпоративная культура организации, ориентированная на перемены. Именно она может принести значительные успехи.

Психологическое обеспечение перемен

Исследование проблем сопротивления переменам однозначно показывает на существование причин и сугубо психологического характера. Превышение предела новизны для некоторых людей может привести к своеобразному шоку, поскольку для них сильные перемены являются стрессами. В этом случае характерны две естественные поведенческие реакции: пассивное, стремление быть нейтральным, и активное, выражающееся в агрессивном отрицании нового.

1 Цит. по: Питерс Т., Уотермен Р. Фактор обновления. С.50.

Сопротивление человека переменам происходит, как уже было замечено, от сознания, что возможны нарушения в привычном образе жизни, что его статус и власть в организации могут быть оценены в худшей для него системе координат. Становится неизбежен конфликт между естественным стремлением человека к стабильному образу жизни и поисками новых путей, абсолютно необходимых для развития организации. Поэтому сопротивление есть ни что иное как спонтанная реакция на изменения, своеобразная форма резервирования человеком времени (большей частью подсознательно) с тем, чтобы получить заблаговременно возможность оценить издержки и выгоды предстоящих перемен для себя. Именно лично для себя, а вовсе не для организации.

Консерватизм и человека, и организаций легко наблюдать в повседневной практике. Почти каждый стремится по возможности свести свою работу к простым действиям и как можно шире использовать прошлый опыт в текущей деятельности, что конечно ее облегчает. Чрезвычайно важно, чтобы осознание необходимости перемен происходило своевременно и в ситуации соответствующего эмоционального настроя.

Если большинство элементов структуры организации при переменах изменяется в лучшую для работников сторону, то они будут быстро внедрены. В противном случае будет найдено множество способов помешать их реализации. Сложная ситуация возникает и в случае, когда перемены полезны для организации и коллектива в целом, но неприемлемы для отдельных личностей.

При переменах организационно-управленческого характера наибольшие опасения и негативный настрой возникают на этапе подготовки к ним. Поэтому желательно, чтобы именно на данном этапе была обеспечена наибольшая гласность и коллегиальность в решении ключевых вопросов. Если опасения, естественно воникающие при переменах, не снимаются, то появляются психологические барьеры, отличающиеся большой силой, способные влиять на процесс осуществления перемен практически на любом уровне управления. Для предупреждения подобного следует научиться чувствовать ситуацию (по материалам мониторинга), достаточно ясно представлять возможные психологические барьеры и предусмотреть способы и методы их преодоления или, по меньшей мере, ослабления.

Для эффективной организации работы по социально-психологическому обеспечению перемен необходима конкретизация психологических причин -барьеров сопротивления человека переменам. И по каждому типу барьера разрабатываются меры по его преодолению.

Барьер традиции (капкан привычки, инерции мышления) возникает из-за желания человека сохранить привычный способ работы, ясный и понятный, что наиболее присуще людям со значительным опытом работы в одном подразделении. Для его преодоления следует привлечь общественное мнение, использовать приемы подражания и др. Вообще привычка, склонность к соблюдению сложившихся норм поведения и процедур, писанных и неписанных правил, характерная не только для отдельных людей, но и организаций, вполне может служить символом здорового консерватизма, необходимого для сохранения и развития организации. Но объективно возникающие перед организацией задачи подчас столь оригинальны, что в рамках привычных моделей невозможно их познание и решение. И тогда весьма полезные в иной ситуации привычки становятся основным препятствием на путях перемен, непомерно дорогим консервантом организации.

МЕХАНИЗМЫ … — Барьер некомпетентности, возникающий вследствие …

Барьер некомпетентности, возникающий вследствие неуверенности человека в своих силах, в собственных возможностях должным образом выполнять свои функции в ситуации перемен. Значит нужно позаботиться о своевременном повышении квалификации и переподготовке людей, если в этом действительно есть необходимость.

Барьер самоудовлетворенности, выражающийся в довольстве человека своим положением и уровнем материального благополучия (социальным статусом). Будучи всем удовлетворен, такой работник старается избегать всего, что может угрожать его благополучию. Нередко он просто не осознает, что можно жить лучше и неразумно довольствоваться малым. Для преодоления такого барьера рекомендуется предоставить людям возможность сравнивать свой нынешний образ жизни с тем, каким он мог бы быть.

Барьер сменыг места работыг, порождаемый структурными изменениями, которые приводят к сокращению штатов, перемещению работника с одного участка на другой с риском потери завоеванного статуса, заслуженных благ, полезных в работе деловых неформальных связей. Чтобы по возможности избежать нежелательных последствий, надо заранее предусмотреть неизбежные кадровые перестановки и делать все гласно. Подчас смена места работы сопряжена с увеличением нагрузки и тогда работник старается избегать увеличения интенсивности и напряженности труда, в особенности при отсутствии гарантий адекватной компенсации и вознаграждения. Здесь следует своевременно продумать вопрос о приемлемых компенсациях.

Барьер страха перед неизведанным, сопряженный с опасностью потери своего социометрического статуса, благоприятно сложившихся условий социальной совместимости. Существует немало хорошо отработанных и широко известных способов преодоления у такого работника неверия в коллег и установления взаимопонимания с ними в новой формирующейся среде функциональной и социальной деятельности.

Как уже отмечалось, в период подготовки к переменам, как правило, недостает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Модификация философии и политики организации обеспечивает отправную точку, но не создает стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому необходимо, чтобы и процесс изменения поведения работников был управляемым, а для этого следует предвидеть и контролировать источники сопротивления, одновременно с разработкой программы перемен прилагать усилия к совершенствованию корпоративной культуры и структуры власти в системе управления, начать целенаправленную работу по адаптации персонала к меняющей ситуации.

Научная литература

Народ, государство, регионы: стабильность развития

Редактор Л. А. Писаренко

Технический редактор Г. А. Шестопал Компьютерная верстка О. А. Закорко

Подписано в печать 7.07. 2001 г.

Формат 70х108 1/16. Гарнитура Таймс. Печать офсетная. Объем 35 п.л. Тираж 500 экз. Заказ №

Издательство "Луч", 103009, Москва, Страстной бульвар, д. 6, стр. 2 Лицензия № 020649 от 16.12.97 г.

1  Цит. по: Прусак М. Реформы в провинции. М., 1999. С.77.

2  См.: Кобилев А.Г. Город в трансформирующемся обществе: управление социально-экономической жизнедеятельностью. Волгоград, 1999. С.61.

3 См.: Горланов Г.В. Проблемы взаимоотношений федерального центра и регионов. — Государственное регулирование рыночной экономики: федеральный, региональный и муниципальный уровень. М., 1998. С.51-52.

4  См.: Курс переходной экономики. Под ред. Л.И. Абалкина. М., 1997. С. 367—368.

5  См.: там же.

6  См.: Холдер Вильям В. Финансовая отчетность и аудит // Политика управления финансами местных органов власти. М., 1996. С.28—30.

7  Ожегов С.И. Словарь русского языка. М., 1983. С. 628.

8  См.: Ясюнас В. Местное самоуправление. М., 1997. С. 5.

9  См.: Пикулькин А .В. Система государственного управления. С. 98.

10  Известия Московской губернской земской управы. М., 1914.

11  См.: Устав Ленинского района (муниципальное образование). Видное, 1997. С. 8—10.

12  См.: Экономическая энциклопедия. М., 1999. С.685.

13  См.: Ожегов С.И. Словарь русского языка. С. 604.

14  См.: ПризН., СтайнбейнК. Возникновение корпораций экономического развития. — Местное экономическое развитие: стратегия в меняющейся экономике. Под ред. Р.С. Фослера. М., 1996. С. 16-18.

15  См.: Богданов А. Всеобщая организационная наука. М., 1989. С. 215 и др.

Написано: admin

Январь 20th, 2016 | 3:25 пп