Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов

Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Развитие теории и практики управленческих решений в условиях рыночной экономики — часть 8

Поскольку выбор бывает, как правило, многокритериальным, то возникает потребность в построении структуры оценочной системы с привлечением экспертов. Система эта может включать: перечень критериев, оценку их сравнительной значимости, шкалу для оценки проектов по критериям. Совокупность критериев, необходимых для оценки проблемной ситуации, должна обладать определенными свойствами, которые могут быть стандартизированы (объективность, повторяемость, ясность) и специфицированы сообразно с видом и рангом проектируемого решения.

Отмеченная совокупность должна содержать прежде всего критерии, характеризующие все основные параметры (аспекты) проблемной ситуации и позволяющие дать ей адекватную оценку, по возможности преимущественно количественную и по признакам, не вызывающим сомнения: однозначно понимаемым (разработчиками-специалистами, экспертами, ЛПР), учитывающим объективно существующую связь между критериями и проблемной ситуацией, удовлетворяющим (в приемлемой мере) требованиям качественных характеристик и др. Важно четкое понимание зависимости качественной оценки предпочтений решений от субъективных представлений ЛПР.

Среди  множества взаимосвязанных и зачастую взаимодополняющих методов должны выбираться те, которые в наибольшей степени отвечают потребностям и уровню информационной обеспеченности именно данного решения. Используемые в обширном арсенале конкретных методов принятия решений процедуры могут реализовываться как формальным образом – с применением экономико-математического инструментария, так и неформальными средствами – путем умозаключений лиц, принимающих решения, и приглашенных экспертов. Назовем легко применимые, но по различным причинам, по преимуществу, субъективным, мало используемые организациями методы принятия решений.

Системным подходом принято называть метод анализа интересующего объекта с позиции целостной системы – с точки зрения всеохватности как факторов, воздействующих на этот объект, так и последовательных этапов осуществления самого анализа. Последний особенно плодотворен при обосновании не в полной мере формализованных решений, поскольку заметно облегчает вычленение подлежащих реализации проблемных ситуаций и их составных частей (элементов) – целей, критериев и ограничений, а вслед за ними и альтернативных вариантов.

Весьма перспективным представляется метод сценариев, основное достоинство которого заключается в возможности интегрирования, в отличие от абстрактных и формальных методик, достаточного набора факторов, образующих в достаточной степени законченную систему. Последняя способна проявлять высокую гибкость и в случае необходимости сравнительно легко адаптируется к условиям неопределенности и риска, учитывая при этом социальные позиции субъектов анализа. В рамках общего сценария могут разрабатываться субсценарии (практически невозможные в сценарной модели) с их последующим более глубоким анализом.

Далеко не в полную силу используется такой известный метод выработки альтернатив как мозговая атака («brainstorming»), суть которого заключается в формировании новых идей в обстановке открытого и свободного обсуждения. Мозговая атака представляется результативным методом группового приближения к разработке альтернативных целевых установок и способов их достижения. Однако в практике организаций этот метод недооценивается, ошибочно полагая его устаревшим, слабо идентифицируемым с современными высокотехнологичными процедурами работы с решениями. Но хотя он и требует серьезного научного подтверждения, особенно на этапе целеполагания, в развивающихся организациях он может и используется при обосновании и принятии ответственных решений.

Традиционно распространен, правда, не столько на практике, сколько в среде научных работников, метод математического моделирования, ранее рассмотренный нами в контурах теории решений: он дает возможность находить характерные особенности прогнозируемой проблемной ситуации, определить ее количественные параметры и вероятные результаты, какие можно ожидать от реализации различных вариантов решений.

Для практики характерны попытки совершенно неосновательного, на наш взгляд, отождествления этапа выбора альтернативы со всем процессом принятия решений, да и в целом концепция математического моделирования слабо коррегируется с этим процессом в ее современном понимании. В частности, в ней явно недооценивается роль субъекта управления, не рассматриваются абсолютно необходимые неформальные процедуры, связанные с формированием проблемных ситуаций, определением целевых установок и др. В силу упомянутых и иных оцененных в исследовании причин, математические процедуры в рассматриваемом контексте могут выступать только в роли вспомогательного инструмента.

Проанализировано также место экспертов в принятии решений, использующих эвристическое программирование и специальные методы. Подробно рассмотрены основные аспекты отбора, организации и контроля деятельности экспертов-консультантов. По нашему мнению, метод экспертных оценок целесообразнее всего применять в следующих случаях: для получения качественных оценок; если невозможно выразить количественно эффективность мероприятий по реорганизации за счет абсолютной или относительной экономии; когда количественную характеристику невозможно получить расчетным путем и прибегают к помощи эвристических методов. Экспертные оценки могут использоваться тогда, когда экономический эффект мероприятий, требующих определенных финансовых, трудовых и материальных затрат, не может быть количественно рассчитан, а также в тех случаях, когда определение удельного веса каждого из этих мероприятий в суммарном эффекте и вытекающей отсюда степени целесообразности их осуществления возможно лишь экспертным путем.

Существенными преимуществами обладают методы групповых решений, которые имеют не только признаваемые почти всеми достоинства, но также далеко не всеми замечаемые недостатки. С одной стороны, установлено, что групповые дискуссии порождают, в сопоставлении с работающими единолично людьми, в два раза больше идей. Информация, используемая группой, отличается полнотой и достоверностью, а потому и принимаемые ею решения более аргументированы и точны, чем решения отдельного человека, что доказано психологами (Р.Блейк, Э.Холл и др.). С другой стороны, решения, принимаемые группой, могут страдать, как бы это ни показалось странным, избыточным субъективизмом, обусловливаемым спецификой межличностных отношений.

В этом исключительна значимость структуры (состава) группы, в частности, является ли она гомогенной или гетерогенной. Отмечая важность значения причин, обуславливающих малую успешность групповых решений в работе, выделены основные из этих причин (неизбежная деиндивидуализация личности в группе, склонность к неоправданному риску и пр.). Осмыслен весьма поучительный опыт японских менеджеров по принятию решений, характерные черты которого – группизм, принцип консенсуса, «направленность управления снизу вверх».

Интересными можно считать сформулированные автором представления об интуитивных решениях и реакции персонала  на слабые сигналы. Им исследуются потенциальные способности и реальные возможности организаций по обоснованию решений в условиях неопределенности и риска. В конкурентной инновационной среде, характерной сокращением жизненных циклов изделий, способность организации своевременно и адекватно реагировать на слабые сигналы, поступающие из внешней среды, приобретает всевозрастающее значение. Возникают парадоксальные с позиции традиционного опыта ситуации и необходимость новых подходов к использованию стратегической информации.

В этой связи может рассматриваться один из типичных вариантов анализа, на основе ограниченной информации, уровня осведомленности прогнозируемой проблемной ситуации в условиях непредугадываемых конъюнктурных изменений. При этом не исключается зависимость достижения требуемого уровня осведомленности от цены информации. Для использования слабых сигналов на постоянной основе существенно значение того, чтобы руководитель не терял драгоценного времени в ожидании, пока они трансформируются в сильные.

Written by admin

Январь 30th, 2012 | 12:15 пп