Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов



Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Развитие теории и практики управленческих решений в условиях рыночной экономики — часть 6

Весьма ответственный, точнее определяющий момент этого процесса: организация должна решить для себя, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Самая большая стратегическая ошибка – в желании «гнаться за всеми зайцами», то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно: такая организация не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их встроенных противоречий.

Выбор стратегии, который подчас осуществляется по несущественным признакам, разумно начинать с выяснения того, в какой сфере сосредоточены потенциальные конкурентные преимущества заданной организации. Нужно сформулировать стабильные преимущества в конкуренции путем создания собственных барьеров или особой ценности для потребителей товаров или услуг организации.

Виды деятельности организации, составляющие источник ее конкурентных преимуществ, могут быть объединены (по М.Портеру) в «цепочку ценностей» («цепь создания ценностей»). В работе обосновывается существенное значение рационального ее использования для получения организацией конкурентных преимуществ (вносящих свой вклад в потребительную стоимость соответствующих видов деятельности). Как показано в работе на конкретных примерах, конфигурация «цепочки ценностей», направления и способы деятельности организации определяются спецификой сферы ее конкуренции. Каждая организация должна находить собственный источник достижения конкурентного преимущества (высококвалифицированный персонал, дешевое сырье, массовое производство, престиж торговой марки и т.д.), знать конкурентный потенциал и вероятные способы реагирования контрагентов на изменение рыночной конъюнктуры.

Особую роль играет такое важнейшего качества решений, как  гибкость в процессе   планирования и принятия решений. При этом необходим подход к стратегическому управлению как к процессу высокодинамичному, нуждающемуся в планировании, реализуемом посредством адаптивных решений. Гибкость нами понимается как способность организационной структуры, претерпевающей определенные изменения, модифицировать свое состояние в диапазоне, определяемом критическими значениями параметров структуры (характер воздействия на структуру, изменение ее поведения, наличие ограничений пределов изменения). Использование новейших информационных технологий позволяет сделать среду функционирования организации более обозримой и более предсказуемой (инициируя тем самым поиск более совершенных моделей принятия решений, как это показывается в диссертации).

В формирующихся реалиях исходной базой стратегического планирования резонно считать (вопреки традиции экстраполяции, к тому же сосредотачивающейся на выявлении и использовании внутренних ресурсов) прогноз перспектив развития организации при определенных предположениях относительно изменения внешней среды, в которой она функционирует, в особенности ее позиционирование в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции (услуг). Получаемые здесь сведения и используются для корректировки прежних и формулирования новых идей, выбора стратегий их достижения. Подлинно стратегическое планирование не имеет жестких временных ограничений и в то же время ориентировано на некоторые качественные изменения в постановке и технологии обеспечения целей организации. Базовое различие между ними состоит в «трактовке будущего». Если в первом случае предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций, то во втором случае оно должно и может быть установлено только по материалам анализа проектируемых перспектив развития организации, позволяющим выяснить тенденции, способные изменить сложившуюся траекторию движения организации. Стратегические решения приходится разрабатывать, шагая от будущего к настоящему.

Планирование не в состоянии предложить полную и детальную картину будущего, с него достаточно, если оно обеспечивает его прогнозно-сценарное описание, носящее вероятностный характер. В этих условиях принятие решений предполагает опору на принципиально иную политику и методику планирования, согласно которым искомые решения большей часть не программируются, а управляются событиями (обстоятельствами),причем в условиях творческой координации краткосрочных планов со стратегическими. В каждый план следует вмонтировать механизма адаптации, позволяющие организации оперативно приспосабливаться к меняющимся параметрам деятельности, в частности, движению производства, созданию новых мощностей или, напротив,  свертыванию производства. В качестве таких механизмов могут использоваться планы слияния и поглощения других предприятий, привлечения инвестиций, создания конгломерата и иных перемен (изменений), благоприятствующих реализации стратегии.

Организационная структура управления должна рассматриваться как система принятия решений с позиций изучения архитектоники организации, распределения и размещения функций по принятию решений. При этом организационная структура должна изучаться непременно в динамике и в контурах управленческого цикла. Структура управления успешна, на наш взгляд, в той мере, в которой она способна обеспечить для входящих в её состав подразделений возможность осуществлять совокупность процедур, требуемых для работы над решениями.

В настоящее время организации нередко реагируют на появление подлежащих решению проблем расширением аппарата управления посредством создания специализированных подразделений. Но это оправдано, по нашему мнению, если речь идет о формировании принципиально нового подразделения, к примеру, отдела по охране окружающей среды или призванного внедрять нетрадиционные и тем более уникальные технологии. В большинстве случаев оказывается вполне возможным обойтись реструктуризацией и модификацией существующих подразделений. При всей на словах и всеми признаваемой колоссальной значимости организационных структур, истина такова, что хотя они изначально по своей природе они должны являться системами принятия решений,  на практике далеко не всегда воспринимаются в этом качестве. Отнюдь не все знают и не все соблюдают классические требования к проектированию оргструктур, удовлетворяющие этому условию.

Взаимодополняющие подразделения структуры следует согласовать и увязать в целостную систему с четким целеполаганием и действующей как единый механизм. В действующих структурах согласование целей и действий затрудняется некоторыми обстоятельствами как объективного, так и субъективного порядка. Как отмечается в работе, далеко не всегда в организациях обеспечивается рациональное сочетание централизации и децентрализации, избыточно число уровней управления и слабы горизонтальные коммуникативные связи, много допускается недостатков в процессе департаментализации.

Важно сочетать различные структуры – проверенные временем и вновь создаваемые, основанные на придании подразделениям крупных организаций (типа децентрализованной дивизиональной структуры) большей самостоятельности. Восприятие аппарата управления как системы принятия решений обязывает глубже анализировать специфические аспекты организационной деятельности, разрабатывать новые концепции и рекомендации. Желательно, чтобы энергичнее возрастало многообразие организационных структур управления, особенно инновационных, каковыми являются: центры принятия решений, венчурные подразделения, центры развития, централизованные фонды мотивации нововведений, отделения новых продуктов, временные целевые группы, инжиниринговые фирмы и др.

Опыт формирования при крупных предприятиях высокорезультативных самостоятельных инновационных подразделений позволяет внести некоторые рекомендации по усилению гибкости и повышению эффективности деятельности подразделений, имплантированных в структуры органического типа. Не всегда осознается творческий характер этой работы, невозможность конструирования и модификации структур своими силами, полагаясь только на собственный опыт, традиции и корпоративные ценности. (Тем более, что оргструктура и сама по себе составляет наиболее инерционный и консервативный элемент системы управления). К работе по проектированию структур, требующей специальных знаний, следует привлекать независимых специалистов-экспертов.

Материалы изучения решений в структурах управленческих команд посвящены перспективам совершенствования методики и практики принятия решений, порождаемых внутриорганизационными преобразованиями искомых команд. Успех в этом деле в существенной мере гарантируется тем обстоятельством, что бизнес по своей природе является командным видом деятельности. В рамках команды высокая мотивация к координации деятельности и совокупность естественным образом формирующихся горизонтальных взаимосвязей создают предпосылки доминирования неформальных отношений и демократизации процессов принятия решений.

Written by admin

Январь 30th, 2012 | 12:25 пп