Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов

Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Инновационный проект на государственном предприятии: проблемы и опыт — часть 5

Американские экономисты в середине 90-х годов изучали организации с меньшим и большим уровнем инновативности в США. Они стремились определить качества, которые способствуют генерации и внедрению инновационных идей. В рамках параллельных исследований и с учетом различий между частными и государственными предприятиями было сделано предположение, что государственные менеджеры – то есть те, которые способны управлять инновационными проектами, – должны также обладать особенными личными качествами. Чтобы убедиться в этом, были изучены персоналии пяти высших менеджеров государственных учреждений: директор центра исследований, глава лоббирующей группы, президент некоммерческой организации, избранное должностное лицо, директор государственного предприятия телекоммуникационной сферы. Суммируя полученные результаты, можно выделить главные качества проект–менеджеров инновационных преобразований:

—          высокая степень личной включенности в реализуемые проекты;

—          принятие решений, которые основаны, скорее, на стратегических и политических установках, нежели на объективных оценках новых альтернатив;

—          твердая ориентация на достижение поставленных целей;

—          осознание самого себя как инициатора общественно полезной деятельности;

—          высокий авторитет и управленческий потенциал;

—          развитое воображение;

—          навыки аналитического и критического осмысления происходящих изменений[1];

—          стремление гораздо чаще поощрять новые идеи;

—          ввод на ранних стадиях осуществления проекта неадекватных ресурсов и обеспечение того, чтобы эти ресурсы оправдывали себя воплощением качественно новых решений;

—          поощрение различных служб своего предприятия бороться за получение ресурсов[2].

Некоторыми правительствами были сделаны попытки разработать совместно с государственными предприятиями корпоративные планы, в которых бы содержались задачи, стратегия, цели, индикаторы, чтобы затем иметь возможность контролировать их достижения, а также разработать инвестиционные планы и управлять инновационными проектами на этих предприятиях. Однако реализация таких планов часто срывалась из-за происходящих в окружении государственного предприятия изменениях в области ценообразования, субсидий и гарантировалась ссудами, чтобы заплатить за ошибки.   Альтернативой стало заключение контрактов между правительством и государственными предприятиями. Первые брали на себя определенные финансовые и другие обязательства, ограничивающие  вмешательство в дела государственного предприятия, вторые принимали на себя обязательства по решению поставленных задач.

Существовало два возможных выхода из сложившейся ситуации. Первый состоял в свертывании государственного сектора. Второй – в изыскании способов придания нового импульса деятельности государственных предприятий, их органичному включению в новый виток научно-технического прогресса и следующих за ним масштабных инновационных преобразований, повышению их экономической эффективности, а также в конструировании новых эффективных предпринимательских структур, основанных на гибких механизмах сочетания двух форм собственности – государственной и частной.

Политика развития хозяйственных структур, основанных на сочетании государственной и акционерной форм собственности, осуществляемая во Франции последние два десятилетия, обусловила изменение подхода к управлению государственными предприятиями, главная суть которых –  принципиальное изменение отношений между государством и предприятиями публичного сектора и введение механизма контрактных отношений. Став главным способом взаимодействия государства и предприятий, заключение контрактов предполагает согласование четких целей, с одной стороны, и четкое распределение обязанностей и ответственности сторон – с другой. Государственные предприятия становятся ответственными партнерами. При этом государство по-прежнему рассчитывает на участие предприятий в достижении общенациональных целей, зафиксированных в планах.

В зависимости от вида предприятия во Франции, например, существуют два вида контрактов: контракт-план и целевой контракт.

Контракт-план, как показала практика, больше отвечает потребностям государственных предприятий, выполняющих функции общественной службы и работающих в отраслях, где конкуренция, хотя и нарастает, все же остается достаточно ограниченной, а рынок – достаточно стабильным. С другой стороны, крупные масштабы капитальных вложений на таких предприятиях требуют их детального планирования. В эту группу входят в первую очередь неакционированные предприятия. Обычно это предприятия транспорта и энергетики.

Практика заключения плановых контрактов такова. Каждое государственное предприятие во взаимодействии с министерством вырабатывает свою стратегию и цели. Все это обсуждается с представителями персонала и одобряется правлением (там, где оно есть). И только затем государство в лице соответствующих органов и предприятие заключают контракт-план на период, совпадающий со сроком действия плана предприятия (обычно на 3-5 лет). Теперь ответственным за состояние дел на государственном предприятии является его руководитель, а не курирующий министр. При этом государственные предприятия приобрели большую автономию в области капитальных вложений, финансирования, ценовой политики.


[1] См. Rusaw A.Carol. Leading public organizations an interactive approach. Fort Worth etc., Harcourt college, 2001. Р. 202.

[2] Turner Mark, Hulme David. Governance, administration and development: Making the state work. Houndmills; L., Macmillan, 1997. Р. 183.

Written by admin

Январь 31st, 2012 | 12:15 пп