Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов

Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Инновационный проект на государственном предприятии: проблемы и опыт — часть 4

Фундаментальной проблемой для управления инновационными проектами на государственных предприятиях является неопределенность и многообразие целей. Это ведет к недостаточно проработанной стратегии организации и способам, которыми эта организация может адаптироваться к изменяющимся условиям внешнего окружения. Слабая структура ответственности усугубляет ситуацию и нередко означает, что управляющие государственными предприятиями не несут ответственности за свои действия. Отсутствие надлежащего оценочного критерия их деятельности или невозможность их применения в силу их общего характера приводит к относительной утрате заинтересованности в сопоставлении и улучшении своей деятельности.

Как правило, организационные структуры государственных предприятий сильно забюрократизированы, что неудивительно, поскольку они были основаны и подчиняются также забюрократизированным агентствам или правительству. Суть этих структур есть рутинная работа, правила, контроль и иерархичность. Зачастую им не хватает способности справиться с изменчивым окружением, а также активной позиции на рынке. Скорее, жесткость, нежели гибкость является нормой. Менеджерам госпредприятий не хватает профессионального образования в технике и приемах и практике современного менеджмента в частном секторе. Например, знания и навыки по маркетингу, развитию производства и управлению развитием и диверсификацией у государственных служащих весьма незначительны, так как им до сих пор не нашлось места в установившейся бюрократической модели управления государственными предприятиями. А тем временем именно эти навыки менеджеров, а также гибкость построения организации являются залогом успешного управления инновационными проектами.

Необходимыми условиями успешной реализации инновационных проектов на государственных предприятиях также являются:

—          творческое осмысление желаемых результатов инновационных преобразований на предприятии;

—          генерация стратегических идей, которые могут быть воплощены в жизнь в рамках общей стратегии предприятия и в условиях децентрализованного управления;

—          наличие сторонников инновационных преобразований на предприятии, располагающих диверсифицированными ресурсами и представляющими как частные деловые круги, так и государственные учреждения;

—          гибкая организация производства для реализации инновационного проекта в условиях изменяющегося окружения.

Среди элементов громоздкой бюрократической системы управления можно выделить, во-первых, чрезмерную раздутость штатов менеджеров высшего и среднего звена, осуществляющих основные функции по управлению государственными предприятиями. Это связано как с многоступенчатой структурой аппарата управления, так и с отсутствием экономически обоснованных финансовых ограничений, которые бы исключили неэффективное использование государственного бюджета. Численность управленческого персонала государственной фирмы в среднем вдвое превышает число соответствующих должностей в аналогичной частной компании данной отрасли. Следствием является дублирование функций, ведущее к безответственности в процессе принятия решений. Во-вторых, необходимость постоянных согласований любых решений: длительная процедура принятия решений, долгое путешествие документов по многочисленным инстанциям значительно снижают экономическую мобильность государственных предприятий, которая так необходима в переломные периоды хозяйственной реструктуризации.

Кроме того, даже если управляющие обладают большим опытом и способностью проводить политику внедрения инноваций, их могут удерживать от таких действий, поскольку в функционировании государственного сектора часто более значимыми являются политические решения, чем экономическая рациональность. Над предприятиями много «начальников», включая министерства, центры планирования и мониторинга, политиков. Все они заинтересованы и отстаивают свое право говорить государственному предприятию, что делать.

Комбинации вышеперечисленных недостатков лежат в основе того, что известно в экономической литературе как «болезнь государственных предприятий». Эти черты, безусловно, присущи не всем государственным предприятиям, но они тем не менее значительно затрудняют процесс проведения инновационных преобразований на государственных предприятиях, а также объясняют, почему реформа госсектора во многих странах потерпела фиаско[1].

Выше перечисленные факторы начали с особенной силой сказываться в начале структурной перестройки во Франции и Великобритании, связанной с инновационными изменениями в организационных, информационных, и технологических процессах промышленности. Кардинальные структурные преобразования, явившиеся следствием прорывающегося на рынок мощного потока инноваций, потребовали от предприятий способности к быстрой перестройке и гибкости в соответствии с меняющимися экономическими обстоятельствами, и именно здесь многие государственные предприятия проявили неспособность к подобным изменениям в силу указанных особенностей их деятельности.

Проект-менеджерам, которые управляют инновационными проектами на государственных предприятиях, требуются особые качества. Чтобы достойно принять вызовы инновационных проектных преобразований в госсекторе, лидерам необходимо развивать навыки управления изменениями.


[1] Turner Mark, Hulme David. Governance, administration and development: Making the state work. Houndmills; L., Macmillan, 1997. Р. 183.

Written by admin

Январь 31st, 2012 | 12:20 пп