Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов



Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Некоторые принципы стратегического управления предприятиями

Одной из общих причин краха социалистической системы управления явилась ее оторванность от эволюционной логики развития систем управления, существующих во всех развитых странах. Но и в настоящее время эти вопросы еще не нашли у нас должного решения. Особенно это относится к сфере агропромышленного производства.

Ирина ФАРДЗИНОВА — кандидат экономических наук, доцент кафедры статистики и экономического анализа Горского государственного аграрного университета, г. Владикавказ

Термин «стратегическое управление» был введен в оборот на стыке 60-70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 80-е годы оно превратилось в систему стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Особенностью российской системы управления предприятиями явилось то, что в ней не выделялся основной фактор успеха, основное стратегическое преимущество, без достижения которого нельзя выжить. В лучшем случае предприятия использовали разрозненные «улучшения», не дающие ощутимых результатов. Чаще всего руководители ориентировались на рост объемов сбыта, считая, что рост объема производства можно обеспечить и так, т.е. исходная точка такой системы управления имела внешний характер, но на практике так получалось далеко не всегда. Если, к примеру, хорошо изучить потребности рынка, имея соответствующий отдел маркетинга, а потом, используя маркетинговый анализ и маркетинговую программу, знать, что ценит и чего хочет в будущем потребитель, можно обеспечить производство продукции соответствующего качества, что и позволяет при правильной организации процесса реализации наращивать сбыт. Еще одна особенность российской системы управления связана с использованием организационной культуры. В социалистической экономике организационная культура активно использовалась, она была хорошей базой для принятия неэффективных решений и действий, осуществляемых во имя будущего благополучия. Однако такая организационная культура не могла долго существовать без соответствующей экономической среды, без того, чтобы каждый рядовой работник на своем рабочем месте, в своей личной жизни не ощущал бы позитивных экономических изменений. Такие изменения носили эпизодический характер, а их объемы были крайне незначительными.

Стратегические управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых мер планирования. В современном стратегическом менеджменте в основном используются следующие стили управления:

а) управление на основе контроля — когда предполагается стабильное развитие на перспективу;

б) управление на основе экстраполяции — когда предполагается продолжение таких же тенденций, как и в прошлом периоде;

в) управление на основе разработки принципиально новых стратегий — когда очевидны новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления;

г) управление на основе принятия оперативных решений — при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Для реструктуризации наиболее важны три принципа стратегического менеджмента:

1. Дифференциация стратегического анализа в зависимости от размеров фирмы.

2. Создание системы мониторинга и учета, позволяющей измерять степень достижения целей.

3. Последовательность анализа, когда каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Важное место в процессе реструктуризации занимает разработка новых систем управления, включая стратегическое планирование, оперативное планирование, управление финансами и управление персоналом.

При формировании стратегии руководство предприятия должно провести управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон. Такое управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее преимуществ и недостатков. Обычно в обследование включают пять функций: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культуру и образ фирмы. Исходя из этого реструктуризация как комплексное преобразование предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности в новых условиях включает следующие составляющие: упорядочение отношений собственности и распоряжения имуществом, формирование стратегии на основе маркетинга, создание автономной информационной сети и ее включение в глобальную сеть, преобразование организационной структуры и управление персоналом, финансовую реструктуризацию.

Мы считаем, что главное в организационной реструктуризации — превратить производственные комплексы, созданные в условиях плановой специализации и натурального хозяйства, в гибкие структуры с широким ассортиментом товарной продукции. На базе реструктурированных по принципу выделения проектов под продукт это позволяет преобразовать предприятия депрессивных отраслей, те предприятия, что созданы в плановой экономике без расчета на конечный продукт для рынка, ради выполнения государственного заказа.

Отсутствие технологических преимуществ при более низких издержках порождает оборонительную стратегию, цель которой — удержать свой сегмент рынка на базе ценовой конкуренции. Подготавливается в то же время и технологический прорыв. Если преимуществ здесь нет и продажа приносит убытки, необходимо планомерное отступление и перемещение ресурсов на другие цели. Так, кондитерские фабрики прекратили выпуск шоколадных конфет с наполнителями типа «Сникерс», что позволило расширить производство пользующихся спросом конфет в современной упаковке. Развитие маркетинговых структур имеет особое значение. Число организаций оптовой торговли в России в 50 раз (5 и 250 тыс.), а численность их персонала в расчете на тысячу занятых — в 6 раз меньше, чем в США (5 и 30). В ФРГ в сфере маркетинга занято больше людей, чем в сельском хозяйстве, строительстве и на транспорте.

Финансовая реструктуризация в России не может быть проведена по зарубежным образцам, т.к. их задолженность только перед бюджетом и внебюджетными фондами в 16 раз превышает чистую прибыль, из которой к тому же надо вычесть многие социальные, страховые и другие выплаты, а также долги естественным монополиям и другим предприятиям. Поэтому первым условием финансового оздоровления становятся дисконтирование, взаимозачет и реструктуризация долгов. Осуществление таких мероприятий невозможно без перестройки всей системы управления финансами отрасли. Для того чтобы не допустить возрождения массовых неплатежей, необходимо произвести пересмотр налоговой системы (прежде всего отмену налогов с оборота, не связанных с реальной прибылью), включение в себестоимость всех затрат на производство (в т.ч. транспортных, как это принято в зарубежных странах), отмену запрета продавать товары по ценам ниже себестоимости, снижение цен на энергоресурсы и тарифов на перевозки (при условии оплаты «живыми деньгами»). В этих условиях финансовая реструктуризация может включать:

— выявление и консервацию убыточных производств с концентрацией средств на перспективных участках и ликвидацией незагруженных и излишних рабочих мест;

— реализацию или списание ненужного оборудования, приобретение новой техники на основе лизинга;

— продажу структурных единиц, отсутствие которых не скажется на реализации общей финансовой стратегии;

— введение четкого порядка реализации продукции с предварительной проверкой платежеспособности заказчиков, использованием факторинга и т.д.;

— организацию планирования баланса доходов и расходов, баланса по всем видам издержек, как то инвестиции, производство, коммерческие, общефирменные, снабженческие, управленческие расходы.

При этом надо учитывать, что система управления финансами является важнейшим элементом реструктуризации. Предприятие и каждое его подразделение, занимающееся самостоятельным видом деятельности, должны иметь два отдельных, тесно связанных между собой бюджета — операционный (бюджет основной деятельности) и капитальный (бюджет капитальных затрат). При этом система финансового контроля включает критерии оценки эффективности каждого подразделения. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность, ликвидность). Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Сами финансовые цели устанавливаются для каждого подразделения в зависимости от того, с какими другими подразделениями оно взаимодействует, каково его место в стратегических планах предприятия в целом.

Организационная реструктуризация имеет смысл только тогда, когда она сочетается с маркетинговой, технологической и кадровой реструктуризацией. Поэтому одновременно с созданием новой структуры управления предприятие должно заниматься и обновлением состава менеджеров, обучением управленческого персонала соответствующим методам работы.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Такие цели могут включать в себя:

— по маркетингу — достижение определенного уровня продаж или установленной доли продаж, диверсификацию продукции и распределение номенклатуры, внедрение новых продуктов, мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту;

— по финансовому менеджменту — определение структуры и источников финансирования, доли собственных и заемных средств, разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей.

При выработке собственной стратегии управления руководство предприятия должно учитывать три основных элемента рыночной стратегии:

* усовершенствование бизнеса;

* расширение бизнеса;

* диверсификацию бизнеса.

Мы считаем, что изменить сложившуюся ситуацию, например в перерабатывающей сфере АПК Республики Северная Осетия — Алания, может развитие рациональных организационных форм во всех сферах агропромышленного комплекса, и прежде всего в продовольственных подкомплексах. Так, хлебопродуктовый подкомплекс включает в себя совокупность подотраслей сельского хозяйства, перерабатывающей промышленности, заготовительные, торговые и другие организации, обеспечивающие производство, транспортировку, хранение, переработку и реализацию зерна и продуктов его переработки. Поэтому формирование и обеспечение динамичного развития хлебопродуктового комплекса — правильный выбор рациональных форм хозяйствования, базирующихся на создании многоукладной экономики, и предоставления товаропроизводителю права самостоятельно решать все организационно-экономические вопросы. В рыночных условиях существовавшие при социалистической плановой экономике организационные формы производства необходимо менять, руководствуясь целью максимально эффективного приспособления к функционированию в рыночных условиях. Первичные организационные формы производства возникают на основе агропромышленной интеграции на микроуровне. Здесь интегрируются сельскохозяйственные и промышленные процессы по производству и переработке сельскохозяйственного сырья. Интеграция происходит в пределах отдельных предприятий, комбинатов, объединений. В результате создаются акционерные общества, агрокомбинаты, агрофирмы, агрообъединения. Одной из наиболее эффективных организационных форм производства в АПК считаются структурные формирования, созданные по принципу финансово-промышленной группы, объединяющей в единую технологическую схему производителей и переработчиков сельскохозяйственной продукции, торговлю и другие предприятия. Преимущество и эффективность такой структуры состоит не только в объединении их по технологической схеме, но и в органическом слиянии их финансовых интересов путем создания единого финансово-расчетного центра. Работа строится на полной самоокупаемости и ответственности за финансовые результаты как отдельных предприятий, так и агропромышленного комбината в целом. Одной из разновидностей таких структур являются агрохолдинги. Практика показала, что такие структуры позволят: проводить более гибкую ценовую политику, ориентируясь на потребительский рынок и спрос населения; снизить себестоимость продукции за счет устранения налогов (например НДС) на технологических переходах, централизации закупок и поставок всех видов ресурсов; привлекать инвестиционные ресурсы с фондового рынка и направлять их на развитие участников холдинга.

В целях государственной поддержки товаропроизводителей АПК необходимо реализовать предусмотренные Федеральным законом «О государственном регулировании агропромышленного производства» положения по регулированию аграрного рынка, которыми предусмотрено повышение конкурентоспособности перерабатывающих предприятий. Для выработки эффективной политики повышения конкурентоспособности нужны прежде всего систематизированные направления для проведения соответствующей работы. К ним относятся: повышение качества результатов маркетинговых исследований, проведение эффективной маркетинговой политики, снижение затрат на производство и реализацию продукции, оптимизация ассортимента выпускаемой продукции и повышение ее качества, а также совершенствование экономического стимулирования работающих.

Проведение маркетинговых исследований при рыночных отношениях является обязательным условием сохранения конкурентоспособности. Цель маркетинговых служб перерабатывающих предприятий сводится к определению спроса и предложения на сырье и производимую из него продукцию, разработке рекомендаций по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, оказанию содействия в реализации произведенной продукции по оптимальным ценам посредством соответствующей рекламы.

Для достижения поставленной цели необходимо, прежде всего, осуществить оптимизацию структуры управления маркетинговой деятельностью предприятия. Проведение соответствующей работы по всем вышеназванным направлениям повышения конкурентоспособности перерабатывающих предприятий в совокупности с организацией грамотного управления финансами является залогом достижения устойчивого финансового состояния.

Written by admin

Ноябрь 5th, 2018 | 1:51 пп