Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов

Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Методология эффективной социальной инновационной деятельности в субъекте Российской Федерации

Для успешного решения проблем, вызванных быстро изменяющимся миром, все структуры управления вынуждены жить и работать одно­временно в двух измерениях — в настоящем и в будущем. Управленцы всех уровней и рангов должны уметь управлять сегодняшней ситуаци­ей (тактика, управление функционированием системы) и будущим, ко­торое должно обеспечить устойчивый успех (стратегия развития). Уп­равленцы не должны считать, особенно во времена бурных перемен, что завтра — это простое продолжение сегодняшнего дня. Надо учить­ся управлять изменениями.

 

Игорь БАЖИН

— доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой теории и практики государственного и муниципального управления Волго-Вятской академии государст­венной службы

Владимир МАЛЬЦЕВ

— доктор социологических наук, профессор, заведующий кафедрой системного анализа и управления проектами, ректор Волго-Вятской академии государственной службы

Современный, стремительно развивающийся мир предъявляет повышенные требования к дея­тельности органов государственно­го и муниципального управления. Известно, что изменения внешних условий и внутренней среды лю­бой организации приводят к серь­езным проблемам в работе систем управления, вызывают кризисы в социально-экономических и обще­ственных системах различных ти­пов (государство, регион, муници­пальное образование, холдинг и др.). Решение этих проблем и пре­одоление кризисов, как правило, связано с использованием апроби­рованных методов и подходов и, конечно же, с введением иннова­ций, которые в зависимости от масштабов процесса могут приоб­рести характер реформы. При этом далеко не всякая инновация является целесообразной. Когда она становится самоцелью и ее по­следствия не просчитаны, а при­менение не подтверждается нали­чием ресурсов различного харак­тера и содержания, это может принести большой вред.

Особенно важно учитывать данное обстоятельство в деятель­ности органов власти и управле­ния всех уровней, которые при­званы обеспечивать устойчивое развитие общества в целом и ока­зывать населению услуги, повы­шающие его жизненный уровень. Вносимые в связи с этой деятель­ностью органами власти иннова­ции, являющиеся, по сути, управ­ленческим воздействием на функ­ционирование реформируемого объекта, должны быть адекватны, не вызвать социальной напряжен­ности и социальных флуктуаций, снижающих качество жизни граж­дан страны. В обществе это воз­действие (иногда проявляющееся как вмешательство) приводит к существенным изменениям эконо­мических и политических отноше­ний, функционирования и разви­тия социальных институтов, орга­низаций и отдельных граждан.

Социальные инновации, тради­ционно осуществляемые органами власти в виде административных мер, оказываются нередко не только малоэффективными, они сопряжены со значительным рис­ком обострения антиреформенных настроений и действий в социуме.

На наш взгляд, невысокая эф­фективность осуществляемых ор­ганами власти социальных инно­ваций объясняется тем, что в практике используются слабо структурированные управленчес­кие воздействия. Они не создают замкнутого управленческого цик­ла, обеспечивающего успешное внедрение в социальную среду ин­новационных преобразований. Нацеленность органов власти и управления на конкретные резуль­таты принимаемых управленчес­ких решений, оцениваемых адек­ватными количественными крите­риями, требует использования четко алгоритмизированных уп­равленческих процедур.

Стремление повысить социаль­ную ответственность региональ­ных властей и необходимость при­менения научно обоснованных ме­тодов анализа и оценки состояния и темпов развития территорий обусловили появление Указа Пре­зидента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности ор­ганов исполнительной власти субъектов Российской Федера­ции». Этим Указом утвержден Пе­речень показателей (количествен­ных критериев) для оценки эф­фективности деятельности орга­нов исполнительной власти субъектов РФ. Этот документ предписывает на уровне субъекта РФ разработать и осуществить си­стему мер, направленных на дове­дение региональных показателей, регламентируемых Указом, до приемлемой нормы, сопостави­мой, по крайней мере, с аналогич­ными показателями других регио­нов.

С позиции теории и практики системного подхода и управления проектами любое инновационное преобразование, направленное на решение какой-либо социальной проблемы, может рассматриваться как преобразование входа системы управления, представляющего со­бой указанную проблему, в выход, определяющий новое состояние объекта управления, соответству­ющее результату решения пробле­мы (Рисунок 1).

Представленная на Рисунке 1 общая структура инновационной деятельности подразумевает опре­деленную каузально алгоритмизи­рованную последовательность эта­пов преобразований, компоненты которых обеспечены соответству­ющими ресурсами. Эту последова­тельность обобщенно можно пред­ставить в виде пятиэтапной техно­логической модели разработки уп­равленческих решений:

1) выявление проблемы и по­становка цели с определением ко­личественных критериев достиже­ния результата;

2)  сбор всесторонней информа­ции, выявление ограничений и ус­ловий эффективного решения;

3) разработка альтернатив ре­шений и выбор оптимального ре­шения;

4)  организация выполнения принятого решения;

5)  контроль выполнения реше­ния в соответствии с критериями достижения результата*.

Представленная модель разра­ботки управленческих решений исчерпывающе синтезирует управ­ленческую деятельность в соци­альных инновационных преобра­зованиях.

Структура компонентов указан­ных этапов и их содержание отра­жены на рисунках 2-6.

Алгоритм первого этапа содер­жит четыре компонента (Рисунок 2, с. 48). Особое внимание на этом этапе должно быть уделено четкой формулировке цели и опре­делению соответствующего этой цели количественного критерия. Четкое формулирование целей — необходимое условие получения желаемого социально значимого результата управленческой дея­тельности властных структур. При этом поставленный в соответствие цели количественный критерий (показатель эффективности) дол­жен быть представительным, т.е. в точности отражать поставленную цель, а не сопутствующие (хотя, возможно, и важные) подцели.

Успешное наполнение четырех компонентов второго этапа (Рису­нок 3) позволяет осуществить ди­вергенцию, т.е. расширение гра­ниц рассматриваемой ситуации с целью обеспечения достаточно об­ширного (и достаточно плодотвор­ного) пространства для поиска ре­шения. Дивергентный поиск мож­но рассматривать как проверку на устойчивость всего, что имеет от­ношение к решению задачи, как попытку определить, что в иерар­хии социальных ценностей, сфер деятельности (систем), подсистем и их компонентов (а также в умах тех, кто будет принимать ответственные решения) подвержено из­менению, а что можно считать не­подвижными точками отсчета. На этой стадии нельзя ожидать появ­ления упорядоченной картины: лицо, принимающее решение, должно по возможности воздержи­ваться от попыток втиснуть свои выводы в незрелую схему. Приня­тие решений нужно отложить до следующих стадий, когда станет известно достаточно много обо всем, что связано с выявленной проблемой, и на основе этих зна­ний можно будет предвидеть веро­ятные последствия различных спо­собов использования полученных данных.

Работа на этой стадии включает в себя как логические, так и инту­итивные действия. К сожалению, в практике управления нередки типичные ошибки новичков в об­ласти методологии, когда они слишком много занимаются спеку­лятивными размышлениями «в кабинетном кресле» и не осознают необходимости сбора фактов прежде, чем можно будет прини­мать важные решения, и прежде, чем им самим станет ясно, чего они хотят. В связи с этим многим руководителям, даже имеющим опыт управления, приходится пе­реучиваться, чтобы приобрести свободу, гибкость и широту взгля­дов, которые нужны до того, как будут приняты управленческие ре­шения, и до того , как станет целе­сообразно приниматься за что-ли­бо похожее на окончательную про­работку проектного решения.

Затраты этого периода, как бы высоки они ни были, при правиль­ной организации дивергентного поиска окупаются сполна как в ча­сти денежных средств, так и в об­щем времени реализации принято­го решения. Японские специалис­ты управления отчетливо проде­монстрировали, что длина периода предпроектных исследований и планирования имеет большое зна­чение и, по сути, является решаю­щей как для общего времени ис­полнения, так и для качества вы­полненной работы. Именно недо­статочная проработанность этого этапа в социальных инновациях, связанных с «монетизацией льгот», привела, на наш взгляд, к серьезным трудностям. В процессе внедрения этого закона «выясни­лось», что реальное число «льгот­ников» существенно больше, чем предполагалось на стадии приня­тия закона. Поскольку «льготни­ками» являются пожилые люди, а не неожиданно рожденные после принятия закона, то «выяснить» их действительное количество можно было на стадии сбора ин­формации, задолго до введения за­кона в действие.

Третий этап (Рисунок 4) — ста­дия создания принципов и концеп­ций, пора высокого творчества, вдохновенных догадок и озарений

— всего, что составляет радость творческого труда при решении проблем. Это и самая ответствен­ная стадия, когда совершаются крупные ошибки, когда могут вос­торжествовать необузданный оп­тимизм или узость мышления, ког­да необходимы большой опыт и здравомыслие, чтобы не огорчить мир дорогостоящими и бесполез­ными (или хуже того — вредными) результатами больших, но неверно направленных затрат человеческо­го труда. Залогом успеха здесь яв­ляется генерирование возможно большего числа полноценных аль­тернатив решения, стремление из­бавиться от стереотипов, сковыва­ющих творчество управленца. По­следний компонент третьего этапа

— выбор оптимального варианта решения — призван сократить по­ле возможных вариантов до един­ственного избранного решения с минимальными затратами време­ни и средств и без необходимости совершать непредвиденные от­ступления.

С точки зрения методологии и практики управления четвертый этап (Рисунок 5, с. 52) представ­ляет собой стадию формирования исполнительного механизма систе­мы управления. Без успешного за­вершения этого этапа нельзя ожи­дать получения желаемых резуль­татов инновационного преобразо­вания. Одна из ключевых особенностей управленческой дея­тельности та, что, как правило, управленческое решение осуще­ствляет не тот, кто его разрабаты­вает. Эта особенность определяет важность доведения задачи до ис­полнителя — заключительного компонента четвертого этапа. По­становщик задачи на данной ста­дии должен позаботиться о соот­ветствии представления испол­нителя работы (афферентного образа) исходному замыслу управ­ленческого решения (эфферент­ному образу).

Пятый этап осуществления преобразований (Рисунок 6, с. 53) соответствует каналу обрат­ной связи в структуре системы уп­равления. Четкое и полноценное его осуществление позволяет вы­явить отклонения от плана, пре­дотвратить срывы работы. Здесь необходимо понимание того, что контроль должен осуществляться не только на уровне исполнения планов и поручений (что чаще все­го имеет место в практике), но и на уровне оценки эффективности полученных результатов, т.е. соответствия их тем количественным критериям, которые были опреде­лены на стадии целеполагания. Контроль позволяет установить, насколько полученные результаты отвечают поставленным целям. Несоответствие результатов по­ставленным целям означает выбор неэффективного варианта управ­ленческого решения. В таком слу­чае руководитель должен иметь мужество и ответственность для пересмотра решения.

В структуре системы инноваци­онной деятельности органов влас­ти важнейшей составляющей яв­ляется ресурсное обеспечение про­цесса разработки, принятия и вне­дрения управленческих решений. На Рисунке 7 (с. 54) представлены компоненты ресурсного обес­печения на соответствующих ста­диях инновационных преобразо­ваний. К сожалению, в сегодняш­ней практике управленческой дея­тельности нередко под ресурсами понимаются лишь деньги, финан­совое обеспечение, в то время как именно системная совокупность всех ресурсных составляющих (организационных, информаци­онных, социальных и т.п.) может обеспечить успех даже при недо­статке финансового обеспечения. И, наоборот, при отсутствии должного уровня нематериальных ресурсов (например эффективно­го организационного обеспечения) даже избыток материальных средств не предотвратит нежела­тельное развитие событий.

В условиях, когда современное российское общество подвергается непрерывным социальным инно­вациям, предлагаемые нами меха­низмы повышения эффективности деятельности органов исполни­тельной власти субъектов РФ бу­дут способствовать большей согла­сованности осуществляемых госу­дарством реформ с состоянием и потребностями социальной среды, а, следовательно, безболезненнос­ти их внедрения.

Изложенная в статье методоло­гия является основополагающей и стратегической при разработке и реализации программ обучения в Волго-Вятской академии государ­ственной службы, в особенности ее Институте повышения квали­фикации и профессиональной пе­реподготовки государственных и муниципальных служащих.

Written by admin

Апрель 7th, 2016 | 2:31 пп