Учебно-методический центр

по аттестации научно-педагогических работников ВУЗов

Главная | Философия | Обществоведение | Книги | Учебники | Методики | История | Религия | Цели и задачи

Стратегическое предпринимательство как стадия развития системы управления промышленным предприятием

Появившиеся концепции стратегического предпринимательства как синтеза предпринимательского видения и стратегического управления (в частности, в изложении Г. Минцберга, Х. Виссемы и других авторов) исходят из понимания стратегического предпринимательства как высшей стадии стратегического управления. При этом развитие системы управления описывается как последовательные стадии внедрения: долгосрочного планирования, стратегического планирования, стратегического управления и, наконец, стратегического предпринимательства.

Однако, такое понимание стратегического предпринимательства, несколько узко, его можно интерпретировать и как предпринимательскую деятельность предприятий в стратегических отраслях экономики, и как обновление его стратегического типа деятельности. Как стадию развития стратегическое предпринимательство можно рассматривать в качестве (1) высшей фазы развития системы стратегического управления предприятием (для зрелых организаций-«бюрократий», в том числе, государственного сектора), или (2) стадии осознанного внедрения стратегических методов в систему управления «пионерских» предприятий, переживших фазу творческого роста (интуитивного предпринимательства) и завершающих построение формализованной системы управления. При этом важно понимать сущность эволюционного подхода к организационному развитию.

Общей методологической базой концепций стратегического предпринимательства является синергетический подход. При этом измерение синергетического эффекта в бизнесе как добавленной стоимости целого можно проводить на основе следующих переменных; (1) увеличение прибыли в денежном выражении, (2) снижение оперативных расходов, (3) снижение потребности в инвестициях, (4) ускорение изменений указанных трех переменных и (5) повышение устойчивости и долгосрочной жизнеспособности характера функционирования предприятия.

Подробный обзор концепций эволюционного развития организаций можно найти в статье Кушелевича Е.И. и Филоновича С.Р.[1], отмечающих, что в большинстве исследований об организациях их динамическому качеству не уделяется достаточного внимания: они преимущественно фокусируются на зрелых организациях в статических срезах. Данные, полученные в таких срезах, статичны, и не обладают исторической перспективой. Е.И.Кушелевич и С.Р.Филонович также подмечают, что использование биологической метафоры «жизненный цикл» для объяснения процесса организационного развития часто вызывает критику, вследствие ограниченности этой аналогии. Действительно, все биологические организмы – смертны, однако то же нельзя сказать об организации. Кроме того, биологические организмы проходят эволюцию от простого к сложному через относительно ясные и предсказуемые стадии, но это не является правилом для организаций. Не существует, по мнению Кушелевича ‑ Филоновича, неизбежной линейной последовательности этапов в жизни организации, хотя в развитии определенных их типов может просматриваться сходство.


[1] Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организа­ций. В сб. Менеджмент: век ХХ – век XXI / под ред. О.С.Виханского, А.И.Наумова: сост. И.А.Петровская. – М.: Экономистъ, 2004. – с. 304-320.

 

К сожалению, за пределами внимания авторов указанной работы оказался труд ведущих немецких специалистов в данной области Ф. Глазла – Б. Ливехуда[1]. Представленная в нем систематизация концепций организационного развития базируется на выделении следующих групп системно-эволюционных теорий:

—    модели метаморфоз (описывают развитие организаций в виде скачкообразных изменений в течение времени);

—    кризисные модели (фокусируются на порогах, которые преодолеваются организациями по мере перехода к очередной стадии развития);

—    модели развития рынка (акцентируют внешние факторы жизненного цикла рынка и продукции, принуждающие организации к преобразованиям);

—    модели структурных изменений (фокусируются на изменениях в организационных структурах и системах менеджмента);

—    модели изменения поведения (акцентируют эндогенные силы изменения менталитета, инновационное поведение и т.д., вносящие изменения в организационную культуру).

Хотя свою теорию немецкие исследователи относят к моделям метаморфоз, на взгляд автора, системность и полнота изложения может позволить рассматривать ее в качестве интегральной теории эволюции организации как социо-технической системы, а не просто аналога живого организма. Краткое отражение сути этой теории отражена в таблице 1.

Эволюция предприятия по Ф. Глазлу – Б. Ливехуду происходит в процессе четырех метаморфоз от недифференцированного, глобального целого ко все большей сложности и дифференциации. На каждом шаге развития ‑ своя система управления и организации производства, при этом одна из трех ключевых организационных подсистем (культурная, техническая, социальная) является доминирующей. Переход от фазы к фазе по концепции Ф. Глазла – Б. Ливехуда создает новую концепцию решения существующих основных проблем ‑ и одновременно создает и новые проблемы, которые выступают как нежелательные граничные явления. Действенное решение новых основных проблем порождает новые граничные проблемы, которые представляют требования для следующей фазы развития

Фундаментом для практической реализации стратегического предпринимательства как концепции управления является внутрифирменное предпринимательство (или предпринимательство внутри действующего предприятия на основе децентрализации управления), имеющее как свои преимущества, так и ограничения. Так, ограничениями, обусловленными внешней средой и отраслевой спецификой, является структура и динамика конкуренции поставщиков сырья, комплектующих и других факторов производства, а также специфика его продукции. В корпорациях с преобладанием взаимосвязанных производств на непрерывных технологических процессах (нефтеперерабатывающие, химические и т.п.), использующих централизованно контролируемые производственные ресурсы, и в то же время производящие конкурирующие между собой продукты, применение внутрифирменного предпринимательства может оказаться малоэффективным. Стратегическое предпринимательство не является синонимом внутрифирменного предпринимательства, представляющего собой способ активизации внутренних резервов предпринимательского потенциала организации. Эти разновидности предпринимательской деятельности можно рассматривать как целое (стратегическое предпринимательство) и его возможная, но не обязательная составляющая (внутрифирменное предпринимательство).


[1]Глазл Фр., Ливехуд Б.: Динамичное развитие предприятия (как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными). Пер. с нем. – Калуга: Духовное познание, 2000. С. 231 – 239.

 

На взгляд автора, ассоциативная фаза – это фаза ярко выраженного стратегического предпринимательства, механизмом реализации которой является внутрифирменное предпринимательство. В отличие от варианта стратегического предпринимательства как завершающего этапа предыдущей фазы интеграции, где внутрифирменное предпринимательство еще не практикуется. Развиваясь в рамках ассоциативной фазы, отдельные подразделения компании могут приобретать разные степени самостоятельности. В работе Хайниша С.В. и соавторов[1] рассматривается многоорбитная модель разукрупнения, с помощью которой можно хорошо проиллюстрировать отличие между внутрифирменным предпринимательством как механизмом реализации концепции стратегического предпринимательства внутри предприятия и той разновидностью стратегической предпринимательской концепцией на ассоциированной фазе развития, к которой внутрифирменное предпринимательство уже не имеет отношения. Модель обобщает опыт реструктуризации промышленных предприятий и выделяет следующие типы подразделений-спутников вокруг ядра материнского предприятия (нумерация орбит – по мере удаления от материнского ядра): (1) структурные подразделения, (2) хозрасчетные единицы, (3) центры финансовой ответственности, (4) дочерние фирмы с сильными взаимосвязями с компанией, (5) дочерние фирмы со слабыми взаимосвязями с компанией, (6) самостоятельные предприятия, работающие только с компанией, (7) самостоятельные предприятия. Соответственно, орбиты 1-3 уровня могут быть, на взгляд автора, отнесены к внутрифирменному предпринимательству, а уровни 4-7 – к ассоциированным компаниям-спутникам, сотрудничающим с материнской компанией в рамках концепции стратегического предпринимательства по принципу «относительно независимой ассоциированности». Опыт реализации этой концепции в Японии, Америке и Европе, по мнению Глазла – Ливехуда, показывает, что для этого должны практиковаться поведение и формы организации, отличные от привычной культуры соперничества. Ассоциативная фаза также обусловливает свою граничную проблему, связанную с образованием большого потенциала власти. Образующиеся «биотопы предприятий» могут вести себя как властные блоки и нежелательным образом доминировать в политико-правовой и духовно-культурной областях, поставив себя вне демократических форм принятия решений и контроля. Следствием этого может стать мощная форма «хозяйственного тоталитаризма».


[1] Хайниш С.В., Баранов П.В., Ляпунов С.И. Развитие малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий. Учебно-методиче­ское пособие. – М.: КОНСЭКО, 1998. С. 18-20.

 

Отдавая должное теории Глазла – Ливехуда, тем не менее отметим линейную заданность последовательности предлагаемых ими основных фаз системной эволюции организации. И здесь автор, скорее, согласится с мнением Кушелевича – Филоновича, приведенном выше, о возможных альтернативах развития различных организаций. В частности, следуя теории Глазла – Ливехуда, нельзя эффективно перейти на фазу ассоциированности, не решив всех задач фазы интеграции. Теоретически, с учетом возможности появления проблем организационной синергии при внедрении методов внутрифирменного предпринимательства в систему управления предприятием, внедрение подходов к управлению, присущих четвертой фазе, до решения задач фазы интеграции, может привести к потере организационной целостности. Однако, жизнь намного более разнообразна, чем самые универсальные теории. На взгляд автора, в условиях кризиса и ограничения возможностей привлечения финансовых ресурсов извне внедрение внутрифирменного предпринимательства опережающим темпом на фазе 2 дифференциации может позволить достичь необходимых результатов в обеспечении определенного нового качественного состояния предприятия, что сделает возможным решение стратегически значимых задач преобразования деятельности предприятия в направлении перехода к интенсивной инновационой модели развития. Данная гипотеза автора была положена в основу концепции антикризисного стратегического предпринимательства, опыт реализации которой доказывает справедливость этой гипотезы.

Таблица 1.

Динамика фаз организационного развития

(на основе модели Ф.Глазла, Б.Ливехуда)

Пионерская фаза Фаза дифференциации Интеграционная фаза Ассоциативная фаза
Метафора:
Предприятие как семья или род Предприятие как сконструрованный аппарат Предприятие как живой организм Предприятие как член биотопа
Стиль и система управления:
Независимое ин­туитивное (твор­ческое, хаотическое) предпринимательство «Бюрократия» с долгосрочным планированием. На финише – возможно уже и стратегическим планированием Стратегическое управление и для отдельных организаций – стратегическое предпринимательство без внутрифирменного Стратегическое предпринимательство как концепция управления на базе внутрфирменного предпринимательства как механизма реализации концепции
Доминирующая организационная подсистема:
Культурная (пионеров-основателей) Техническая Социальная, интегрированная с культурной и технической подсистемами Культурная (основателей-продолжателей в каждом элементе биотопа и общая культура партнерства)
Основная задача:
Импульсирование неформальной организации вокруг персоны Построение управляемого аппарата Развитие целостного организма как социотехнической системы Ассоциативное объединение с окружающим миром
Граничная проблема:
Управляемость системы Человеческие отношения Проблемы окружения Властные блоки

 

Written by admin

Март 9th, 2016 | 2:35 пп